{"id":3977,"date":"2021-07-01T09:57:45","date_gmt":"2021-07-01T07:57:45","guid":{"rendered":"https:\/\/frdelpino.es\/actualidad\/?p=3977"},"modified":"2021-07-01T10:16:48","modified_gmt":"2021-07-01T08:16:48","slug":"transformacion-digital-una-necesidad-para-la-empresa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/frdelpino.es\/actualidad\/transformacion-digital-una-necesidad-para-la-empresa\/","title":{"rendered":"Transformaci\u00f3n digital, una necesidad para la empresa"},"content":{"rendered":"

La digitalizaci\u00f3n es una verdadera revoluci\u00f3n econ\u00f3mica y empresarial. Est\u00e1 transformando la forma de producir. Al mismo tiempo, da lugar a la aparici\u00f3n de nuevos bienes y servicios y de nuevos tipos de empresas. Tambi\u00e9n est\u00e1 modificando la forma de comercializar los bienes y servicios. Por \u00faltimo, est\u00e1 cambiando los patrones de comportamiento de los consumidores. No hay apenas sector de la econom\u00eda que, de una u otra forma, no se vea afectado por la digitalizaci\u00f3n. La transformaci\u00f3n digital, por tanto, es un tema cr\u00edtico para la empresa. Mauro F. Guill\u00e9n<\/strong><\/span>, pr\u00f3ximo decano de la Cambridge Judge Business School, explica c\u00f3mo puede adaptarse a ella.<\/p>\n

Transformaci\u00f3n digital y cadena de valor<\/h2>\n

La digitalizaci\u00f3n est\u00e1 transformando todas las fases de la cadena de valor. Ofrece todo tipo de oportunidades para reconfigurarla e integrar sus eslabones de forma distinta. Blockchain puede tener un impacto muy importante en la organizaci\u00f3n interna. La fase de I+D puede beneficiarse de la posibilidad de que las empresas tengan equipos de investigaci\u00f3n en distintos lugares del mundo. Las tecnolog\u00edas digitales permiten conectarlos y coordinarlos. De esta forma, la empresa puede aprovechar mejor las capacidades de las distintas personas.<\/p>\n

Las tecnolog\u00edas digitales van a revolucionar la relaci\u00f3n empresa-proveedor, que ser\u00e1 m\u00e1s \u00e1gil y fluida. Las relaciones con los clientes tambi\u00e9n se ver\u00e1n afectadas. Las actividades de marketing, la distribuci\u00f3n de los productos hasta el consumidor y los sistemas de pago cambiar\u00e1n. Por \u00faltimo, las plataformas digitales est\u00e1n ofreciendo nuevas oportunidades a las empresas tradicionales. Pero tambi\u00e9n representan grandes retos porque est\u00e1n provocando una desintermediaci\u00f3n entre empresa y consumidor.<\/p>\n

Cuatro casos de transformaci\u00f3n digital<\/h2>\n

Para entender mejor el proceso de digitalizaci\u00f3n, Mauro F. Guill\u00e9n presenta cuatro casos. Se trata de los sectores de m\u00fasica grabada<\/strong>, grandes superficies<\/strong>, moda<\/strong> y prensa<\/strong>.<\/p>\n

Empecemos por la m\u00fasica grabada. Sus ingresos cayeron entre los a\u00f1os 2001 y 2014, debido a las descargas y la pirater\u00eda. A partir de 2011, esta tendencia cambi\u00f3 y los ingresos empezaron a crecer desde 2014. \u00bfPor qu\u00e9? Pues porque apareci\u00f3 la tecnolog\u00eda del streaming. Esta tecnolog\u00eda que permite a la empresa propietaria de los derechos de reproducci\u00f3n controlar qui\u00e9n escucha la m\u00fasica. La aparici\u00f3n de plataformas como Spotify o Apple Music ha permitido consolidar el sector. Ahora las empresas tienen un control m\u00e1s exhaustivo del n\u00famero de escuchas y pueden cobrar por ellas.<\/p>\n

La tecnolog\u00eda del streaming<\/h2>\n

\"\"Este sector ha experimentado una transformaci\u00f3n muy acelerada, con dos tecnolog\u00edas que lo han transformado de forma radical. La tecnolog\u00eda l\u00edder para distribuir m\u00fasica es el streaming. Es una tecnolog\u00eda global a la que puede acceder cualquier consumidor. Es un sector, adem\u00e1s, que no est\u00e1 monopolizado por una o dos plataformas. Spotify o Apple Music solo son l\u00edderes en Estados Unidos o parte de Europa. Pero en el resto de pa\u00edses otras plataformas distintas lideran el mercado. Esto es parad\u00f3jico, porque supone que el mercado est\u00e1 fragmentado pese a que se trata de una tecnolog\u00eda global.<\/p>\n

Lo que ocurre es que, por el lado de la demanda, hay un enorme grado de similitud en el gusto de los consumidores. Pero, al mismo tiempo, hay tambi\u00e9n una tendencia a la diversidad de los artistas locales. Este es el primer elemento de fragmentaci\u00f3n del mercado.<\/p>\n

Transformaci\u00f3n digital y canales de distribuci\u00f3n<\/h2>\n

El segundo factor es el canal de distribuci\u00f3n. Para llegar al consumidor final, Spotify tiene que convencer al consumidor de que use su plataforma. Para ello, establece acuerdos con operadores de telecomunicaciones. O con fabricantes de m\u00f3viles, que preinstalan la aplicaci\u00f3n de Spotify. Esto hace m\u00e1s probable que el comprador emplee esa aplicaci\u00f3n. Por \u00faltimo, est\u00e1 el sistema de pago. En unos pa\u00edses se emplea la tarjeta de cr\u00e9dito, en otros una cuenta bancaria, en otros una plataforma como PayPal.<\/p>\n

Las econom\u00edas de escala, no obstante, reducen el grado de fragmentaci\u00f3n. Cuantos m\u00e1s usuarios tenga una plataforma, mejor podr\u00e1 repartir los costes fijos entre ellos. Esto tiende a unificar los mercados.<\/p>\n

Regulaci\u00f3n y propiedad intelectual<\/h2>\n

El tercer factor es la regulaci\u00f3n, la legislaci\u00f3n sobre propiedad intelectual. No todos los pa\u00edses la protegen con la misma intensidad. En Europa o EEUU la protecci\u00f3n es muy fuerte y la pirater\u00eda, por tanto, muy reducida. En otros lugares, en cambio, no es as\u00ed. Por tanto, las plataformas tienen que adaptar su estrategia a distintos grados de protecci\u00f3n de la propiedad intelectual, lo que fragmenta el sector.\u00a0Como consecuencia de los tres factores anteriores, la competencia tambi\u00e9n est\u00e1 fragmentada.<\/p>\n

Este caso muestra la necesidad de la empresa de comprender las nuevas din\u00e1micas que genera la transformaci\u00f3n digital. Despu\u00e9s tiene que ver c\u00f3mo competir.<\/p>\n

Walmart en China<\/h2>\n

\"\"Walmart es la mayor compa\u00f1\u00eda de grandes superficies del mundo. Tiene un gran \u00e9xito en Estados Unidos, pero se encuentra con dificultades para su expansi\u00f3n en el resto del mundo. Walmart no siempre trabaja con su marca. Ha crecido mediante adquisiciones y suele operar con la marca de las empresas adquiridas. Est\u00e1 presente en veintitr\u00e9s pa\u00edses, pero no siempre con su marca.<\/p>\n

Walmart, por tanto, tiene dificultades para transferir las mejores pr\u00e1cticas de un pa\u00eds a otro. Se enfrente a un reto muy importante por la tecnolog\u00eda y en sus relaciones con los consumidores. Es, tambi\u00e9n, una empresa que ha tenido que afrontar las consecuencias de las guerras comerciales. Por \u00faltimo, carece de una gran implantaci\u00f3n en los dos mayores mercados del mundo y los que m\u00e1s crecen: China e India.<\/p>\n

La tecnolog\u00eda del reparto de alimentos<\/h2>\n

En los dos \u00faltimos a\u00f1os, ha surgido la tecnolog\u00eda del reparto de alimentos a domicilio. Es un sector de gran crecimiento en el que se han introducido las grandes plataformas, como Amazon y Alibaba. Esta es una nueva tendencia del mercado muy apetitosa. Por tanto, Walmart ya no compite con otras grandes superficies. Ahora lo hace tambi\u00e9n con las grandes plataformas. En China ya hay m\u00e1s de cuatrocientos millones de usuarios, en EEUU cien millones y en Europa ciento sesenta millones. El mayor aument\u00f3 en el n\u00famero de usuarios en los pr\u00f3ximos a\u00f1os se dar\u00e1 en China.<\/p>\n

Para hacer frente a esta competencia, Walmart tiene varias cosas a su favor. Es una empresa que ha acumulado mucha informaci\u00f3n sobre cadenas de suministro. Adem\u00e1s, cuenta con una gran red de almacenes por todo el mundo. Tambi\u00e9n tiene mucha experiencia en la gesti\u00f3n de contratos con suministradores. Junto a ello, tiene una gran capacidad de inversi\u00f3n en nuevas tecnolog\u00edas. Por \u00faltimo, tiene una marca reconocible y reconocida en el mundo.<\/p>\n

Compitiendo con Alibaba<\/h2>\n

Walmart lleg\u00f3 a China en 1996, a trav\u00e9s de una empresa conjunta, y tuvo muchos problemas. Hace dos a\u00f1os, cuando parec\u00eda que todo iba a cambiar, lleg\u00f3 la revoluci\u00f3n digital del reparto a domicilio. Estaba encabezada por Alibaba, que es una combinaci\u00f3n de Amazon, Google, PayPal y FedEx en una sola empresa. Alibaba conoce bien el mercado chino y es un gigante digital.<\/p>\n

En el mercado chino hay otras empresas que compiten con Alibaba, por ejemplo Jd.com. Como el consumidor quiere el reparto a domicilio en una hora, Walmart compr\u00f3 en 2016 el 16% de Jd.com. Esta empresa es propiedad de Tencent, el gran competidor de Alibaba. Para poder competir, Walmart y Tencent han puesto en com\u00fan su informaci\u00f3n sobre clientes. Est\u00e1n empleando crowdsourcing para el reparto, y Tencent es accionista de la filial de Carrefour en China. Con su transformaci\u00f3n digital, Walmart ha dise\u00f1ado una estrategia espec\u00edfica para competir en China. Se ha visto obligada a adaptar su estrategia a cada mercado, ya que la estructura de la competencia en cada uno de ellos es muy distinta.<\/p>\n

La transformaci\u00f3n digital de Zara<\/h2>\n

\"File:ZaraEl tercer caso es Zara, del grupo Inditex. Es una empresa integrada verticalmente, que dise\u00f1a y produce sus propias prendas. Depende de un c\u00e1lculo muy ajustado de las necesidades de cada tienda para poder reducir costes. Su estrategia es que desde el dise\u00f1o hasta la llegada del producto a la tienda pasen solo tres semanas. Es un tiempo sensiblemente inferior al del sector en general. Dos veces a la semana se traen nuevos art\u00edculos a la tienda, lo que genera incentivos para comprar antes. El consumidor visita la tienda diecisiete veces al a\u00f1o.<\/p>\n

Sus oficinas centrales est\u00e1n en Arteixo (A Coru\u00f1a). Inditex tiene un elevado grado de coordinaci\u00f3n global y controla todo a trav\u00e9s de la tecnolog\u00eda. Se ha expandido a base de tiendas. No hace publicidad, sino que la tienda es su escaparate. Su expansi\u00f3n no sigue una secuencia l\u00f3gica clara. Quer\u00eda rentabilizar su inversi\u00f3n en log\u00edstica y marca lo m\u00e1s r\u00e1pidamente posible, sin colecciones espec\u00edficas para ning\u00fan pa\u00eds.<\/p>\n

Hora de adaptarse<\/h2>\n

El sistema tuvo buenos resultados, pero lleg\u00f3 la revoluci\u00f3n digital. Este sector es muy propenso a la compra online, en un porcentaje superior al de todos los dem\u00e1s sectores. Los consumidores ven interesante la venta online por el precio, disponibilidad, env\u00edos gratuitos, \u2026 Esto representa un reto muy importante, porque el comprador prefiere cada vez m\u00e1s el canal online. Est\u00e1 surgiendo una nueva estrategia multicanal. Lo que quiere el consumidor, sobre todo en moda, es una integraci\u00f3n de todos los canales.<\/p>\n

Zara ha conseguido que sus ventas online despeguen. Va a cerrar tiendas f\u00edsicas porque prefiere crecer a trav\u00e9s del canal online. Y es que, si no cambia su estrategia, puede perder su posici\u00f3n en el mercado. Tiene que llegar a nuevos consumidores, pero sin olvidar a los clientes que ya tiene. Esto exige una mayor adaptaci\u00f3n al mercado local que en el pasado.<\/p>\n

Adaptaci\u00f3n en todo el mundo<\/h2>\n

Zara abri\u00f3 la primera tienda en China en 2012. Ahora tiene 175, muchas menos que su principal competidor, H&M. Pero eso no es un problema porque Zara va a poder hacer la transformaci\u00f3n digital con m\u00e1s agilidad. Para ello, ha firmado un acuerdo con Tmall para vender sus productos online. Tambi\u00e9n ha firmado otro con Jd.com para garantizar el env\u00edo a domicilio.<\/p>\n

Su transformaci\u00f3n digital pasa por adaptar sus webs y apps a los consumidores de todo el mundo. Adem\u00e1s, tiene que invertir en publicidad digital muy enfocada a grupos concretos y desarrollar su presencia en otras plataformas. Asimismo, tiene que innovar en m\u00e9todos de pago. Finalmente, tiene que garantizar al comprador la posibilidad de devoluci\u00f3n del producto y organizar los procedimientos.<\/p>\n

La prensa escrita<\/h2>\n

El \u00faltimo caso es la transformaci\u00f3n de la prensa escrita. Es un nuevo modelo de negocio porque cambia la creaci\u00f3n de contenido, la distribuci\u00f3n y la forma de generar ingresos.<\/p>\n

La prensa compite con los agregadores de noticias y las redes sociales. Todos ellos compiten por los ingresos publicitarios. En el pasado, una de las mayores fuentes de ingresos eran los anuncios clasificados, pero ahora han entrado muchas plataformas en ese nicho. La prensa escrita est\u00e1 compitiendo con docenas de plataformas digitales, con lo que sus ingresos han bajado. Adem\u00e1s, los agregadores y las redes sociales no tienen responsabilidad legal por los contenidos difundidos, pero los diarios s\u00ed.<\/p>\n

El caso del New York Times<\/h2>\n

\"\"<\/h2>\n

El New York Times ha hecho su transformaci\u00f3n digital con \u00e9xito. Sufri\u00f3 una fuerte ca\u00edda en su tirada entre 2012 y 2018 pero menos severa que la de otros diarios. Ha invertido en periodismo de calidad e investigado nuevos formatos de difusi\u00f3n de la informaci\u00f3n. Ha desarrollo secciones de estilo de vida. Tambi\u00e9n ha promovido el tr\u00e1fico en sus webs. Y ha experimentado con distintos modelos de pago y convertido a usuarios gratuitos en usuarios de pago. Los ingresos por suscripci\u00f3n en sus sitios d\u00edgales han crecido, tanto en los de noticias como en los de estilo de vida. Al mismo tiempo, se ha incremento el n\u00famero de usuarios de pago en sus medios digitales.<\/p>\n

Lo que ense\u00f1an estos casos es que en los sectores donde los productos se distribuyen f\u00edsicamente hay que adaptarse a cada mercado, En cambio, cuando los productos son intangibles y se distribuyen digitalmente caben estrategias muy diferentes.<\/p>\n

Acceda a la conf<\/span>e<\/span>rencia<\/span> completa<\/span><\/a><\/p>\n

\u201cLa Fundaci\u00f3n Rafael del Pino no se hace responsable de los comentarios, opiniones o manifestaciones realizados por las personas que participan en sus actividades y que son expresadas como resultado de su derecho inalienable a la libertad de expresi\u00f3n y bajo su entera responsabilidad. Los contenidos incluidos en el presente resumen, realizado para la Fundaci\u00f3n Rafael del Pino por Emilio J. Gonz\u00e1lez, son resultado de los debates mantenidos en el encuentro realizado al efecto en la Fundaci\u00f3n y son responsabilidad de sus autores.\u201d<\/h6>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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