¿Cómo implantar la cultura de formación a lo largo de la vida en el sistema español de enseñanza superior?

Resumen

El 25 de noviembre de 2021, la Fundación Rafael del Pino organizó el diálogo “¿Cómo implantar la cultura de formación a lo largo de la vida en el sistema de enseñanza superior?”, que contó con la participación de Sebastián Royo, Provost de la Clark University; Mercedes Delgado, de la Copenhagen Business School y la MIT Innovation Initiative; y Ángel Cabrera, presidente del Georgia Institute of Technology.

Mercedes Delgado: Hay que definir los criterios que ayuden a definir qué es la formación continua.  El primero tiene que estar en relación con la demanda de trabajo futuro. La economía española, como la de otros países avanzados, se está transformando hacia una economía de servicios de alto contenido tecnológico. Tenemos que ser capaces de que los trabajadores tengan estas habilidades que se necesitan en esos servicios. También hay que tener en cuenta, como criterio, cambios estructurales, como la transición verde. Es una oportunidad, pero también requiere un nuevo tipo de habilidades. El tercer criterio es que no todas las ocupaciones necesitan la misma actualización. Hay algunas ocupaciones en las que el conocimiento está cambiando más rápido, como en biomedicina, y otras en las que no es tan urgente la actualización de esas cualificaciones. El último criterio es que las necesidades van a variar a nivel regional.

Sebastián Royo: En España no tenemos tanto un problema de inversión en educación en España. En porcentaje del PIB es comparable a la de los países de nuestro entorno. La cuestión es más el tipo de educación que ofrecemos. El tema que es super clave es el de la formación vocacional, la formación profesional. En España tenemos un déficit enorme, sigue desprestigiada, considerada por la sociedad como algo secundario, pero es fundamental para dar oportunidades a estudiantes que no tengan la capacidad o el interés de acceder a la educación superior y poder desarrollar carreras profesionales. Y no es solo poder acceder a la empleabilidad, sino también para reducir las desigualdades. En los países en los que ha tenido más éxito la formación profesional, como Suecia o Dinamarca, ha sido importante para reducir las desigualdades. Es un área en la que todavía hay un déficit grande y mucho margen de mejora.

Ángel Cabrera: La formación continua es vital para la salud de cualquier economía. Si elegimos cualquier lugar del mundo donde las empresas están haciendo grandes inversiones, donde hay creación de empresas vibrante, donde los inversores de capital riesgo están yendo a buscar oportunidades, el lugar que se haya identificado es un lugar de alta concentración de talento y con una universidad de investigación líder. No hay otra manera. En la economía en que vivimos, que depende de la productividad y de la innovación, el mayor elemento competitivo es cuánta gente preparada tiene y cuál es la dinámica de producción de ideas. Hemos creado una economía que requiere eso y resulta que las economías avanzadas de Europa con el envejecimiento de la población, e, incluso, la economía norteamericana donde, por primera vez en décadas, el número de estudiantes universitarios está decreciendo, justo en el momento en el que necesitamos más educación es cuando las economías líderes están teniendo más dificultades. Por tanto, o haces que la gente tenga acceso a la educación, o que la gente que ya está en la fuerza laboral continue invirtiendo en educación.

En Georgia Tech, una universidad tecnológica, de las mayores en investigación de Estados Unidos, lo primero que hicimos fue aceptar nuestra obligación. El modelo tradicional de universidad dice que se dedican a formar estudiantes de dieciocho años a los que se les da una carrera y ya está. Ese es el modelo tradicional, pero lo que ha hecho el Georgia Tech es decir que su papel va mucho más allá porque, en primer lugar, tiene la responsabilidad de ver que hay que gente que no está yendo a la universidad, como minorías étnicas, o mujeres que siguen sin ir a carreras técnicas, y, en segundo lugar, tiene que ver qué hacer con el profesional a lo largo de la carrera. Hace seis años hicieron un experimento creando un máster en informática para gente profesional a una fracción del coste del máster original y en formato online. Cuando se planteó esto, parecía que iba a ser el fin del mundo, ofertando el programa por 7.000 dólares, la cuarta parte de lo que costaría el máster tradicional. El resultado es que, ahora, este máster es el mayor del mundo. Después lanzamos otro en análisis de datos y otra en ciberseguridad y entre las tres suman 17.000 alumnos haciendo esos másteres, que son casi la mitad de todos los alumnos de la universidad y es la gran fuente de crecimiento en el número de estudiantes cuando éste está decreciendo en el estado de Georgia.

Mercedes Delgado: Una de las iniciativas que está siendo muy popular es educación online gratuita. Tenemos EdX, en la que están importantes universidades españolas, pero se necesita más presencia ahí. Son cursos muy buenos para la formación profesional global. Otra iniciativa es que necesitamos más colaboración entre la universidad y la industria. Por ejemplo, hay un programa concreto del Copenhaguen Business School que permite que los estudiantes que se graduaron hace años sigan formándose porque se los involucra en las tesis de los estudiantes, en los que son examinadores. Es una oportunidad para ellos de ver nuevos marcos, nuevas teorías, nuevas aplicaciones y el estudiante, la sociedad y la universidad se benefician de esa colaboración. Por último, en Dinamarca, en el Copenhaguen Business School, se pone mucho énfasis en los que denominan los valores nórdicos, en cómo enseñan empatía, sostenibilidad, entender la complejidad de los problemas de la sociedad y que forma parte esencial del currículum que están desarrollando.

Sebastián Royo: Lo más interesante en Estados Unidos son los programas basados en competencias, que son programas en líneas en los que los estudiantes, en vez de tener un sistema de créditos, tiene que demostrar que dominan las competencias que están estudiando. Los estudiantes se pueden incorporar a los programas en cualquier momento. Los programas están impartidos por especialistas, no necesitan tener profesores con doctorado, tienen la flexibilidad de que se pueden ir desarrollando conforme los estudiantes van demostrando competencias, van avanzando, y así obtienen titulaciones y certificaciones que permiten acceder a un puesto de trabajo. Tienen un coste muy reducido por la modalidad en que se enseña y tienen un gran éxito en cuanto al acceso. En el caso europeo, si nos fijamos en los criterios de empleabilidad y desigualdad, el modelo más conocido es el de Suecia, con un modelo de formación profesional integrado en las escuelas. Los estudiantes consiguen unas competencias genéricas que, luego, las empresas se encargan de formar y que, al mismo tiempo, da acceso a la educación superior. Este sistema es diferente del de Alemania, donde tienes un sistema de formación profesional en el que están integrados los sindicatos, los länder y las empresas, que tiene mucho éxito pero que está cerrado a la educación superior. Esos dos casos son los más paradigmáticos en la empleabilidad y la desigualdad. El caso danés es una mezcla de los dos.

Ángel Cabrera: La educación tiene varios objetivos que son igualmente importantes. La misión del Georgia Tech es formar líderes que avancen la tecnología y mejoren la condición humana. No podemos cumplir con esa misión si no producimos graduados que entiendan qué aspectos de la condición humana hay que mejorar, qué está pasando con la desigualdad económica o el cambio climático. No podemos desarrollar líderes si no tienen empatía, si no tienen capacidad de entender cuál es el impacto de las tecnologías en lo que pasa a su alrededor. Con lo cual, están orgullos de que los estudiantes tecnológicos también tienen que estudiar filosofía, ética. Por tanto, no hay disyuntiva entre ciencia y humanidades porque hay que hacer las dos cosas.

Sebastián Royo: La misión de Clark University es desafiar la convención y cambiar el mundo. No se puede cambiar el mundo si te centras solo en la tecnología. Una cosa que tenemos que aprender con lo que está pasando con la pandemia es que necesitamos mucha más humanidad y mucha más empatía. Tenemos la responsabilidad de formar íntegramente a nuestros estudiantes, no solamente en el terreno de las tecnologías sino, también, en el terreno de las humanidades. Hay otro planteamiento que está muy equivocado. La presión por la formación continua es el miedo a perder el trabajo, a quedarse obsoleto, a no poder conseguir cambiar de carrera, a no conseguir promocionar. Eso es planteamiento erróneo. Las personas que van a conseguir tener éxito en su carrera profesional son las personas más motivadas, que van a tener ganas de aprender y de crear conocimiento. Desde ese punto de vista, la formación integral del individuo, incluyendo el aspecto humanístico, es clave para ellos.

Mercedes Delgado: Los trabajos con buenos salarios que están creándose en Estados Unidos son trabajos con contenido tecnológico, que exigen habilidades como ingeniería o matemáticas. Por tanto, necesitamos ese tipo de cualificaciones. El problema es que, a menudo, estamos formando a la población, pero no la estamos utilizando de manera eficiente. Por ejemplo, en Estados Unidos se forma a muchas mujeres en ciencias y tecnología, pero no se las ve en patentes, en que se las esté utilizando para innovar y resolver problemas importantes a nivel nacional y global. Las competencias digitales son importantes porque las empresas se están transformado. Los trabajos del futuro van a tener un gran contenido digital, pero se necesitan tanto la ciencia como las humanidades. La idea de la formación continua es ver dónde la sociedad española tiene un desequilibrio, en este caso en las competencias digitales. Por tanto, está justificado el énfasis que se pone en las habilidades digitales.

Sebastián Royo: Un cambio profundo que se está produciendo en el mundo en el mundo empresarial es el cambio estratégico de lo que ha sido el enfoque en los accionistas hacia el enfoque en las comunidades. Las empresas que van a tener más éxito en el futuro serán las que se centren en sus comunidades, no solo en producir el máximo beneficio para los accionistas, sino en el impacto que tienen sus actividades en las comunidades en las que están operando. En las últimas décadas solo se han centrado en los accionistas. Una de las razones que explican por qué estamos en las sociedades tan polarizadas es el aumento de las desigualdades. Muchas empresas están realizando el impacto de esas decisiones y dándose cuenta de que es insostenible.

Ángel Cabrera: Hay un mundo antes del COVID y otro después. En Estados Unidos hay mucha gente que está desapareciendo del mercado laboral. No quieren trabajar, están yéndose a casa, y está bajando el porcentaje de personas que se consideran activas. Ahora las empresas están dándole vueltas a cómo convencen a la gente para que siga trabajando. Todo el mundo tiene ese problema. Con lo cual, aquellos deseos que teníamos antes del COVID de hacer la fuerza laboral mucho más incluyente e inclusiva, que las empresas se tomen en serio el dar una oportunidad, se están convirtiendo en una necesidad. Si no se crean entornos que sean enriquecedores para las personas, abiertos a personas de distintos perfiles culturales y económicos, de distintos orígenes, incluso de edad, no vas a conseguir tener los recursos humanos que necesitas. Por tanto, a pesar del daño que ha causado la pandemia, en algunos ámbitos va a producir cambios para mejorar.

Sebastián Royo: Uno de los elementos clave en el proceso de aprendizaje de los estudiantes es el cómo aprenden. Esta es una generación que aprende haciendo. Es fundamental que los estudiantes tengan la oportunidad de hacer prácticas. El desarrollo de acuerdo con las empresas que les permita hacer esas prácticas es clave tanto para su educación como para sus perspectivas profesionales. En el caso español, uno de los grandes lastres es la temporalidad. Con una de las tasas de temporalidad más altas del mundo, ¿cómo se puede pretender que las empresas inviertan en los trabajadores? Esta es una de las grandes lacras de la productividad, de la innovación y de la competitividad de las empresas españolas.

Mercedes Delgado: Es fundamental que haya un apoyo de la empresa y del gobierno porque el trabajador tiene poco tiempo, está ocupado con el día a día de la empresa. Si va a dedicar cierto tiempo a la formación, necesita tener libre parte del tiempo que dedica día a día a las actividades profesionales. Por eso es fundamental que la empresa que reconoce que le va a beneficiar tener un trabajador con cualificaciones renovadas le apoye. Una manera de apoyar puede ser pagarle educación ejecutiva. En la demanda de cursos de ejecutivos se demanda cada vez más cursos de habilidades de emprendimiento. El ejecutivo quiere saber cómo poder invertir y gestionar nuevas empresas, cómo colaborar nuevas empresas. Un programa que he desarrollado, diseñado y en el que enseño es un laboratorio de emprendimiento en el que el ejecutivo colabora y hace equipo con startups del ecosistema regional. Hay mucho aprendizaje, colaboración, se ayudan y se crea una red. Pero eso requiere el apoyo de la empresa y el gobierno.

Ángel Cabrera: Hay un ejemplo interesante que es Starbucks, que llegó a un acuerdo con una universidad en Arizona para ofrecer de forma gratuita a los empleados hacer la carrera online en esta universidad. Pero, a diferencia de la formación típica en la que la empresa paga el aprendizaje que le interesa, en este caso paga la carrera que el empleado quiera, aunque no le ayude para nada en su puesto. Lo hace como mecanismo de atracción y retención de talento. Con este mecanismo, Starbucks se garantiza que esta persona va a seguir en los próximos cuatro o cinco años. Esta inversión en educación en esta persona va a ser positiva si la persona al final se queda.

Sebastián Royo: Para muchas de las personas, el tema de continuar formándose viene por el temor a perder el empleo, pero ese es un planteamiento completamente equivocado. Las personas que van a tener más éxito son las que tengan pasión por el aprendizaje. Lo que hace que la persona tenga pasión por aprender es la curiosidad, la imaginación, la creatividad, la capacidad y el deseo de asumir riesgos. El problema es que no estamos primando eso en el sistema educativo. Tenemos que revertir esa tendencia a tratar que las personas encuadren en las instituciones para fomentar esas actitudes que van a fomentar esa pasión por el aprendizaje. En eso no estamos haciendo un buen trabajo.

Mercedes Delgado: Una manera de promover la creatividad, la curiosidad, la pasión, es la movilidad. Cuando uno se mueve, va a otra región y entra en otro contexto, desarrolla estas habilidades de liderazgo, creatividad, asunción de riesgos. La universidad tiene que mover a los jóvenes, que vayan a otras universidades, que aprendan de otros contextos.

Sebastián Royo: No podemos olvidar a todo este segmento de la población que no tiene acceso a la formación, que se sienten marginados y los estamos dejando atrás. El tema de la desigualdad es uno de los grandes retos para el futuro. Tenemos que hacer un análisis muy profundo de lo que vamos a hacer con este sector de la población para asegurarnos de que no solo se integran en el mercado de trabajo y que tienen perspectivas profesionales porque va a ser clave para el éxito de nuestras empresas y de nuestras economías. El enfoque de la educación superior está un poco equivocado. Es una de las soluciones, pero no la única.

Ángel Cabrera: Uno de los secretos del éxito de la universidad norteamericana, a pesar de los problemas como el del acceso, es la diversidad institucional. Hay grandes instituciones públicas de investigación de élite, hay universidades públicas de formación, hay universidades privadas de todo tipo. Las reglas de juego han sido más abiertas, más dinámicas, con mucha más libertad para que las universidades encuentren sus propias soluciones, lo que las ha hecho mucho más competitivas, tanto a las públicas como a las privadas. En Europa continental, el énfasis ha sido la universidad pública, con muchas normas e hiper regulada, con lo cual es mucho más difícil hacer cosas diferentes. Intentar abrir las reglas del juego, con un panorama mucho más rico de distintos modelos, sería beneficioso.

Mercedes Delgado: No hay conflicto entre universidad privada y pública. Ambas son una parte fundamental de los ecosistemas regionales. Cada universidad tiene su identidad, su especialización, porque no todas son buenas en todo. Eso da oportunidades para colaborar, porque no todo tiene que ser competencia. Eso da una idea de especialización, de complementariedad.

Sebastián Royo: La riqueza viene de la diversidad. En Estados Unidos, el éxito del país va a venir de unas instituciones a las que no se presta atención, que son los community college, que son instituciones clave para dar acceso a los sectores marginados. Pueden ser la puerta de acceso a una educación que les puede abrir las perspectivas profesionales, e incluso ser una puerta de acceso a las universidades con titulaciones de cuatro años. Diversidad, colaboración y competencia van a ser los tres temas claves que pueden determinar el éxito.

Ángel Cabrera: En Atlanta, donde está el Georgia Tech, hay un ecosistema muy interesante. Hay dos universidades de investigación. Una es privada, Emory University, que tiene una gran especialización en medicina, y Georgia Tech, que tiene una especialización mucho mayor en ingeniería. Colaboran mucho entre las dos e, incluso, tienen una biblioteca compartida, a pesar de que una es privada y la otra es pública. Otra cosa que han hecho es crear un departamento conjunto en ingeniería biomédica, que trae a los ingenieros de Georgia Tech y a la parte clínica y médica de Emory. Este programa ahora mismo es el número dos del país en los rankings. Pero en muchas otras cosas compiten a degüello. Al final, la ciudad se enriquece porque tiene instituciones diferentes. A dos kilómetros de Atlanta está la Georgia University, que es una universidad enorme, más dedicada a dar acceso a la gente. Esa combinación de universidades es la que hace que quieran ir a Atlanta Google, Microsoft, Cisco, etc. Esa es la magia de la combinación de entidades diferentes.

Mercedes Delgado: En el caso de España, la población envejece, lo que significa que la población joven es más reducida. Hay tenemos una oportunidad de educarla bien porque se pueden destinar más recursos. Eso va a tener efecto a largo plazo. Eso no es algo contra las familias, sino como una realidad que está pasando. Esa es la generación que va a afrontar problemas nuevos, como el cambio climático o las nuevas tecnologías. Dedicar recursos a esta generación puede tener un impacto muy positivo a largo plazo.

Adrián Cabrera: A las empresas no les importa si el talento viene de familias georgianas, si es un español que vino a hacer un doctorado o es un libanés. La razón por la que Microsoft invierte en Atlanta es porque cree que ahí hay una mina de talento. La clave es cómo consigues crear una alta concentración de talento en una ciudad. Cómo se hace es un tema político, moral. Si la natalidad es fuerte, hay un buen sistema de educación y se consigue ese talento, pues felicidades. Si no, ya puedes empezar a abrir las puertas a la inmigración, o buscar ofrecer más educación a los que ahora mismo no la están consiguiendo, o reeducar a los que se han quedado obsoletos. Los caminos son múltiples, pero el objetivo es uno: si no tienes una alta concentración de talento, olvídate de competir en la economía global.

Sebastián Royo: Totalmente de acuerdo. El otro aspecto al que no estamos prestando suficiente atención es que luego haya oportunidades, porque lo que nos estamos encontrando en nuestras sociedades es estudiantes que se gradúan en las universidades y que luego encuentran empleos para los que están sobre cualificados. Hay que generar los empleos para ese talento que estamos generando. En España muchas veces el problema no es de falta de cualificación, sino de falta de empleos para esas cualificaciones.

Ángel Cabrera: ¿Quién genera esas oportunidades? O grandes empresas, o nuevas empresas. ¿Cómo haces que una empresa abra el próximo centro de investigación en Madrid, en Barcelona, o en Valencia, en lugar de hacerlo en Zurich? La empresa lo va a hacer solo si tiene la convicción de que va a encontrar más talento en Valencia que en Zurich. ¿Cómo vas a crear una empresa de alto crecimiento, que, por definición, tiene que ser una empresa de innovación, si no tienes talento que esté a esa altura para dar el salto y crear la nueva tecnología? Tiene que haber factores de entorno que favorezca esto, pero si no hay talento, olvídate.

Recomendación al gobierno: más inversión, menos regulación.

Sebastián Royo: Encontrar un equilibrio mejor entre el acceso y la calidad. El tema de la inversión es clave, pero, sobre todo, inversión bien pensada. En España no es un problema de no gastar lo suficiente, sino de que no se están consiguiendo los resultados adecuados con las inversiones que hacemos en educación. El mercado laboral es un tema estructural clave para dar salida a las personas a las que usa.

Mercedes Delgado: Yo añadiría más inversión, pero también más utilización del capital humano que estamos formando, y una utilización inclusiva donde todos los grupos demográficos, sin importar la edad, el género y demás, tengan estas oportunidades si tienen el talento.

 

Resumen diálogo  ¿Cómo logar la excelencia en el sistema español de educación superior? en el que participaron Luis Garicano, Samuel Martín-Barbero y Patricia Gabaldón (moderadora).

 

El 25 de noviembre de 2021, la Fundación Rafael del Pino organizó el diálogo “¿Cómo lograr la excelencia en el sistema español de educación superior?”, en el que participaron Luis Garicano, eurodiputado, vicepresidente de Renew Europe y miembro de la Comisión Miras-Portugal de Expertos para la Reforma del Sistema Universitario, y Samuel Martín-Barbero, Presidential Distinguished Fellow de la University of Miami.

Luis Garicano: La excelencia en las universidades tiene dos aspectos principales: excelencia en docencia y excelencia en investigación. La excelencia en docencia supone que se forma bien a los estudiantes para su futuro, tanto en su vida profesional como para los demás aspectos de su vida. El primer requisito para esto es la universidad: los estudiantes se forman y consiguen un buen empleo. El segundo elemento es la excelencia en la investigación, que es muy fácil de medir. Se mide el impacto de la investigación por las citas de los artículos académicos, cuántas personas utilizan esas investigaciones para construir y cuántas patentes, cuánto impacto en empresas pueden tener esas investigaciones. En España, la empleabilidad no se considera para nada en la docencia y en investigación tendemos a ir más a medir el número de artículos que su impacto. Al final, en la academia, en investigación, muy pocas cosas tienen muchísimo impacto y eso es muy importante. Recordemos una medida muy sencilla de la excelencia: premios Nobeles. El último que hemos recibido en España en ciencias, a un investigador basado en España, porque Severo Ochoa no lo estaba, fue hace más de cien años. Eso muestra que la excelencia en nuestra investigación está muy lejos de alcanzarse.

Samuel Martín-Barbero: La excelencia es el último paso de un ciclo natural de muchos de los sistemas universitarios que, a día de hoy, hay presentes en el mundo. Empezamos hace cincuenta años cuando la preocupación era el acceso. Luego fue la universalidad y luego la calidad. Ahora estamos en la cuarta ola, que es la de la excelencia, pero creo que no va a ser la última. Hay dos fundamentales, que no se si se contraponen o se solapan, pero que son parte imprescindible del futuro. Una es la experiencia y otra el bienestar, la experiencia de aprendizaje y el bienestar de la persona. Si hay algo que hemos visto amplificado, con el COVID, como valor esencial del sistema universitario, o como un nuevo reto para él, ha sido la preocupación por el individuo, tanto por el bienestar de los profesores como de los alumnos. En términos institucionales, la excelencia es conseguir ser la mejor versión de uno mismo y no la falsa copia de otro. La excelencia como meta, como aspiración, está al alcance de todos, pero no todos podemos llegar a ella con los mismos medios, los mismos recursos y al mismo tiempo.

La excelencia se hace difícilmente digerible si no hay una investigación de calidad, de impacto. Pero hay otras dos dimensiones en las cuales las universidades también pueden lograr su excelencia que son fundamentales. Una sería la actualización curricular de los planes de estudio con los tiempos modernos y de todas las disciplinas, no solo las más demandadas en el momento. Hay mucho campo de mejora, actualización y refinar los planes de estudio. Por otro lado, la revolución pedagógica o experiencia activa del aprendizaje y cómo explotar eso en el aula y fuera del aula. Como tercer elemento, la gestión directiva profesional. Las universidades también necesitan unos estilos de liderazgo y de gestión que estén al mismo nivel que otros sectores de actividad.

Luis Garicano: Un cambio institucional tiene que ver con tres cosas. En primer lugar, tiene que ver con la gobernanza. Las universidades tienen que responder a las necesidades de la sociedad, el rector tiene que poder elegirse como en otros países y responder a algo externo, no a los intereses de los profesores y el personal de la universidad, porque entonces está capturado y no responde a los intereses de la sociedad sino a los del grupo que, en ese momento, está sirviendo. En segundo lugar, está la financiación. El dinero no puede ir para todos, sino de acuerdo con los resultados de investigación individuales y de grupo y de la docencia. El que gradúe a cien estudiantes y noventa se van al paro no puede tener la misma financiación que el que gradúe a cien y los cien tienen trabajo. De hecho, la financiación debería estar ligada directamente a la empleabilidad. En tercer lugar, hay que cambiar la carrera docente. Ahora hay mucha endogamia, los profesores responden mucho a los incentivos de ayudar a los de casa y todo el sistema está destinado a preservar este grupo de amigos en vez de competir para conseguir a los mejores. Esos cambios no son muy complicados desde el punto de vista de implementación. Son cambios que son palancas de los sistemas de incentivos de todos los actores. Si das clases que sirvan para que la gente esté desempleada, no te vamos a pagar nada. Entonces la gente empezará a pensar en la empleabilidad de los estudiantes. Si les dices que la investigación que no tenga un valor económico o un impacto no va a tener un incentivo, entonces con esos cambios cambian radicalmente las carreras, el esfuerzo. Por ahí es por donde deberíamos ir y es por donde van los sistemas de éxito.

Samuel Martín-Barbero: La gobernanza vista como una responsabilidad no solo hacia dentro, sino también hacia fuera, es algo que no solamente en Estados Unidos, sino también en muchos países de Europa, son una mínima, no una máxima. Los procesos de contratación de rectores a nivel internacional no solo en Estados Unidos, sino también en Canadá, Australia, Singapur y en algunas universidades europeas, pasan por sistemas de contratación similares a los de las altas direcciones. Las credenciales de los futuros rectores tienen que estar ahí. Son credenciales académicas para todos válidas a la hora de concursar a esos puestos. Pero luego están los procesos de medición de la capacidad de esas personas para generar un cambio dentro de la organización. Su capacidad de transformar la organización, de liderar equipos, es algo importante. Son sistemas en donde eso es algo habitual y está compensando y recompensado. No sería raro que España lo hiciera porque otros países de su entorno lo hacen. Eso debería cambiar la política de compensación y la política contractual, con modelos más flexibles de contratación laboral, incluso para cargos de gestión y de organización y no necesariamente por oposición. La competencia siempre es favorable, sea privada o pública, porque tenemos que pensar que, en algunos lugares del mundo, las universidades que están haciendo competencia a las privadas son públicas. Uno toma una región como el Golfo Pérsico, que ha ido creciendo alrededor de los campus internacionales de muchas universidades americanas y británicas y ahora, en los últimos años, el esfuerzo de esos gobiernos es por crear unas universidades públicas tan o más competitivas que las universidades internacionales ahí presentes. Operaciones de campus internacionales en algunos países del sureste asiático están retrayéndose o cerrando, puesto que se están viendo sin la capacidad de competir con los líderes públicos nacionales que se han creado en los últimos ocho o diez años. En España, la competencia nos daría una mejor estratificación de agentes, nos quedaría más claro qué es una academia, qué es una certificadora, qué es una proveedora de servicios educativos, qué es una universidad investigadora, qué es un college. Todo eso nos aclararía algo más el panorama, pero tendría que haber cambios desde el punto de vista regulatorio y de una ley que acoja el que este merado se abra y sea ilusionante para quien trabaja en él e interesante para quien decide abrir juego en él.

Luis Garicano: Deben existir investigadores y docentes. En el concepto de college en Estados Unidos se pone mucho énfasis en la docencia, están muy enfocados en el estudiante. A lo mejor, no consiguen revolucionar su campo de investigación, pero dan una docencia excelente. A otro nivel, existen los community college, que dan grados de dos años y están completamente enfocados en la docencia. Pero no creo que sea bueno que todas las instituciones aspiren a publicar miles de artículos en Nature o en Science. Es absurdo. Lo que tampoco deben hacer es hacer publicaciones malas, porque eso no sirve para nada. En Holanda hay diferentes contratos, que los llaman 50%, 60%, 80% de investigación, hay personas que están haciendo investigación y dan muy poca docencia. Si una persona está haciendo investigación de primera línea gana ese contrato. Si uno poco a poco va investigando menos, porque se hace mayor, pues va dando más clases. Habrá centros que tengan muchos profesores con 80% de investigación y otros que tengan muy pocos. No pasa nada. Lo importante es que todo el mundo tenga un contrato adecuado con lo que está haciendo. Lo que ahora tenemos es café para todos, que quiere decir que tienes un académico buenísimo en universidad que tiene la misma carga docente y la misma carga de investigación que un señor en otro departamento que no ha publicado nada. Es bueno que haya esta distinción y lo importante es que todo el mundo tenga incentivos para ser bueno en algo.

Samuel Martín-Barbero: Respecto a la financiación, hay países en Centro Europa donde las universidades públicas también se rigen por la inercia de buscar fondos privados, que cubren gastos operativos, o gastos fijos, de observatorios o cátedras, que representan el 20% o 25% del total de ingresos anuales de esas universidades. En Estados Unidos esto es un quebradero de cabeza para muchos presidentes de universidades. El buscar dinero privado ahora se convierte en un requisito sine qua non en la hoja de ruta de los rectores. Todo lo que sea acercar inversión, donaciones, bien intencionadas y con buen origen en instituciones públicas debería ser un orgullo para el sistema universitario. Israel también es un país muy interesante a la hora de establecer planes de carrera docente para su personal. Eso podría ser una fuente de inspiración para algunas universidades porque también hay una oportunidad de ser feliz siendo un gran profesor, no un investigador de vanguardia. Pero un gran profesor debe pasar también por una serie de exigencias, como ser un excelente docente y un excelente estudiante, porque no se trata de volcar lo que uno sabe, sino también de aprender lo que uno desconoce. Esto concuerda bastante con una situación que hace unos meses ha sido actualidad en España, que es el papel de los profesores asociados, ese activo capital de muchas universidades y ese peso de responsabilidad que reside sobre personas que no están en la orgánica, que cobran poco y que necesitan hacer malabares para poder completar un sueldo normal. Eso no es bueno para esas personas, para el sistema y para las instituciones y es poco lógico cuando muchos de ellos son referidos por los alumnos como muy buenos profesores.

Luis Garicano: Respecto a cuánto cambiaría el sistema si se pudiesen flexibilizar los salarios, el cambio sería radical. Somos personas que respondemos a los incentivos que nos ofrecen. El sistema en manos de los profesores asociados, que no tienen contrato permanente, en parte porque otros no hacen lo que tienen que hacer. El sexenio es un elemento de flexibilidad que da un poquitín de incentivos para ayudar a que haya un cierto margen entre los que más trabajan y los que menos. Pero hay que ligar los resultados en docencia y en investigación al salario que recibe cada profesor. Es fácil hacerlo hacia arriba, dar suplementos. Hay una idea catalana, del ICREA, que ha resultado muy bien. Se trata de contratos especiales para personas diferentes. Hay una posibilidad de decir vamos a repartir el dinero de investigación, o vamos a permitir a la gente dar docencia ligada a los requisitos de calidad. Todo eso cambia radicalmente, porque lo que es muy duro es que la persona que está dando todo de sí misma este peor que la persona que no lo hace porque lleva veinte años siendo funcionario.

Samuel Martín-Barbero: El concepto de internacionalización, como el de globalización, llega al sistema universitario tras haber sido un concepto teórico y una realidad dentro de la literatura económica. Lo que se hace es una interpretación de como una transacción de bienes puede ser derivada al contexto educativo. La gran tristeza es que no hemos llegado a avanzar en la concepción de lo internacional dentro del sector universitario, puesto que nos ha valido el hecho de intercambiar alumnos dentro de un mismo contexto, para estudiar las mismas cosas y convalidarlas por el mismo número de créditos. Una internacionalización universitaria en el siglo XXI pasa por salir de la zona de confort en la que uno está, estudiar algo que nada tiene que ver con lo que uno lleva estudiando, enfrentarse a una experiencia de vida que le ayude a uno a romper prejuicios, estereotipos y sesgos, y regresar a su lugar de origen con la satisfacción de haberse llenado como mejor persona, mejor ser desde el punto de vista intelectual y mejor formado desde el punto de vista académico. Si eso pasa también por una experiencia de trabajo, no solo de estudio, todavía mejor. No es tan complicado. La universidad es universal por definición y las comunidades académicas son las mejores para la colaboración entre los seres vivos y no hay diferencia cuando un profesor habla con otro profesor en latitudes distintas. Hay mucho espacio de desarrollo para eso. Nos hacemos flaco favor como país cuando nos vanagloriamos de los números altos de alumnos que vienen a España cuando ese número alto de estudiantes no necesariamente sigue un programa completo en España. Una cosa es venir a España por el magnetismo de nuestro país y otra para completar un grado o un postgrado. Italia y España tienen cierto paralelismo en ese sentido, somos los primeros importadores a nivel mundial de alumnos internacionales, pero lo que verdaderamente interesa es que esos alumnos permanezcan con nosotros hasta completar sus títulos universitarios, cosa que todavía no hemos logrado.

Luis Garicano: Para la internacionalización, desde la perspectiva de la carrera universitaria hay que hacer una serie de piruetas con la Aneca y las acreditaciones, los informes, los papeles, los cursos. En el extranjero, cuando acaba el curso te quedan en la cola para que les extiendas sus certificados los profesores españoles porque al resto de la gente le da igual. Si a cualquiera de nosotros nos hacen una oferta de una universidad americana, o de una universidad holandesa, se hace en base al currículum que, además, se puede buscar en Google Scholar en cinco minutos. No hacen falta todos esos papeles, que mantienen el sistema como un universo cerrado. Las universidades privadas tienen mucha más internacionalización porque tienen un sistema diferente de contratar y de buscar gente que no tiene que ver con esos papeleos. La OCDE está sacando un informe en el que una de las cosas que dice es que un problema muy grave en España a la hora de conseguir la colaboración universidad-empresa, a la hora de conseguir impacto, es el papeleo administrativo tan enorme, que hace que todo se tenga que justificar, que comprobar. Es un papeleo que va al formalismo, pero no se ve si las cosas tienen impacto o no tienen impacto. Con eso se sustituye el juicio objetivo sobre el trabajo por unos papeleos. Lo que dice la OCDE en este informe es que este formalismo lleva a producir estos resultados. Esto también detrae mucho la presencia de extranjeros en las universidades españolas, porque no tienen todas estas cosas.

Samuel Martín-Barbero: Respecto al COVID, toda la rudeza o dificultad de generar un apetito por lo digital, por las nuevas tecnologías educativas en las universidades se evaporó rápidamente. No tuvimos más remedio que acomodarnos a una nueva realidad, que fue muy bueno desde el punto de vista de clima interno. Unas universidades consiguieron hacer una gran inversión en recursos, una inversión en hardware y software que se quedarán, lo que es importante, porque esa robustez del sistema de infraestructuras está ahí para quedarse. En cuanto a la capacidad del profesor para sacar el máximo de esa experiencia, las universidades hicieron un esfuerzo importante para capacitar y para ayudar al profesor para, al menos, salir del paso. Con el tiempo, algunos de esos planes de contingencia se han convertido en planes de formación continua para el profesorado. Si se hace como política general es muy positivo, si en la política de contratación de profesores se incluyen planes de formación ad-hoc también es muy positivo. Va a costar más volver al pasado que seguir en el presente. El formato híbrido y las modalidades semi presenciales van a tomar mayor cuerpo dentro del portfolio de programas que van a ofrecer las universidades y va a haber mayor experimentación en ese campo. Va a haber proyectos muy interesantes en el campo de la realidad virtual, de la realidad aumentada, participados también por facultades de ingeniería, de computación, no necesariamente por la vía de subcontratación de proveedores. Las universidades van a ver en esto la oportunidad de generar una experiencia de aprendizaje mejor para toda la comunidad universitaria.

Luis Garicano: A veces te tienen que forzar a dar un salto adelante. La docencia universitaria no ha cambiado mucho en los dos mil últimos años. Parece que es buen momento para repensar muchas cosas. La innovación que más me ha gustado ha sido la flipped classroom. La idea es la siguiente. Se graba la parte de la sesión magistral de la clase para que los estudiantes la puedan ver antes de la clase y se usa el cien por cien del tiempo de la clase para responder preguntas, hacer ejercicios, discutir un caso. Esto es un uso mucho mejor del tiempo de la clase en una actividad que motiva a los estudiantes, los anima, les da algo que hacer y que pensar, en vez de estar de forma pasiva tomando notas. Esta idea estaba en el aire, pero no había ningún incentivo para ponerla en marcha. Este es un modelo que está para quedarse.