Resumen:
El 12 de diciembre de 2018 tuvo lugar en la Fundación Rafael del Pino la conferencia magistral de Ray Dalio, titulada “Principios”, con motivo de la presentación del libro de igual nombre. Dalio, fundador de Bridgewater Associates, indicó que su vida se divide en tres etapas. En la primera, dependes de los demás mientras estudias y te formas. En la segunda, te incorporas al mercado de trabajo, otras personas dependen de ti e intentas tener éxito. Luego pasas a la tercera, en la que tratas de que los demás tengan éxito. Con este fin, escribió los “Principios” que sigue a la hora de tomar decisiones. Lo más importante que quiere transmitir con su libro es la idea de que cada vez que tenían que tomar una decisión escribía los criterios que le guiaban a la hora de tomarla. Dalio observaba que las cosas se repetían una y otra vez y que, si podía escribir los principios y contárselos de forma elocuente a otras personas, era capaz de pensar de forma ordenada y conseguir que la gente los entendiera. Si escribía los principios con suficiente claridad, los podía meter en ecuaciones, en algoritmos. Es lo que hizo con las inversiones. Al ver cómo estos algoritmos funcionaban con el tiempo, podía obtener una perspectiva que no hubiera conseguido si las reglas no hubieran estado tan claras. De esta forma, Dalio creaba un sistema para la toma de decisiones. Dalio siempre quiso perseguir unos objetivos ambiciosos y audaces, exprimir la vida al máximo para conseguir esos objetivos. En el trayecto, cosechaba éxitos y fracasos, pero, para él, los fracasos eran más importantes porque cada fracaso le llevaba a reflexionar sobre ello. De esa experiencia acuñó la idea de que dolor más fracaso es igual a progreso. De esta forma, trataba de obtener un resultado mejor en el futuro. Esta manera de actuar constituye un bucle continuo que se retroalimenta. A su juicio, para tener éxito hay que seguir cinco pasos. El primero es perseguir los objetivos que uno se marca. El segundo es entender que, mientras se hace lo anterior, van a producirse fracasos, que pueden deberse a debilidades propias o ajenas. Comprender esas debilidades, porque, al comprenderlas, pueden superarse. El tercer paso consiste en diagnosticar los problemas y llegar a la raíz de lo que los provoca. El cuarto es crear un sistema para resolver esos problemas y el quinto, poner en marcha ese sistema. Esta es una experiencia que se retroalimenta. En este sentido, es importante aceptar que nadie puede hacerlo todo bien, que todo el mundo se equivoca en algún momento. Pero eso no importa, porque cuando uno conoce sus debilidades y puede aprovechar las fortalezas de otros, puede hacer que sus propias limitaciones no sean un obstáculo. Dalio reconoce que uno de sus peores fracasos se produjo a comienzos de la década de los 80. Por entonces, los bancos estadounidenses habían prestado a los países de Latinoamérica mucho más dinero del que podían devolver. Esto provocaría una crisis de deuda, que se convertiría en crisis económica que iba a ser terrible. En agosto de 1982, varios países suspendieron pagos. Entonces se me pidió que hablara ante el Congreso y en los medios de comunicación. En esa época él era muy arrogante, dijo que no pasaba nada y eso hizo que sus clientes y él mismo perdieran mucho dinero. Aquella experiencia resulto para Dalio muy dolorosa, pero, a raíz de ella, cambió su forma de tomar decisiones. Empezó a plantearse si tenía razón o no en sus planteamientos, a buscar gente inteligente que dijera otra cosa y a intentar ver las cosas desde el punto de vista de esas personas. Lo más importante de todo ello es que desarrollo el miedo a equivocarse, pero sin renunciar a sus objetivos audaces. Eso le hizo acertar más. Para él, el mayor reto es que la gente exprese sus opiniones sin temor a hacerlo. Por ello, creo una cultura al respecto, porque quería perseguir sus objetivos, pero, al mismo tiempo, también quería enfrentarse a alguien con grandes ambiciones, pero contrarias a las suyas, lo que le obligaría a buscar un consenso. Ahora bien, para tener éxito hay que pensar de forma diferente e ir contra el consenso. Para hacerlo bien, tenía que crear un sistema de meritocracia de ideas. Para crear una meritocracia de ideas, primero hay que poner los pensamientos más sinceros sobre la mesa. Quizá se trate de ideas incómodas, pero, de esa forma, se sabe lo que piensan los demás. Después hay que entender el arte de la discrepancia porque, si puedes explotar las diferencias, aumenta la probabilidad de acertar. Luego hay que crear una serie de protocolos acordados para poder superar las discrepancias. Se trata de saber a qué personas se les da bien tales o cuales cosas y tratar de utilizar esas fortalezas para superar las discrepancias. Otra cuestión importante es saber cuándo uno se equivoca y conocer las fortalezas y debilidades de los demás. Cuando se sabe cómo es otra persona, se sabe lo que se puede esperar de ella y adjudicarle el papel que mejor le va. En una meritocracia de ideas se establecen relaciones importantes a través de una transparencia radical que, al final, lleva a una decisión. En este contexto, a veces resulta incomodo que le señalen a alguien sus debilidades. Por ello, a la hora de implantar una meritocracia de ideas, hay que plantearse cuatro preguntas: si se quieren tomar las decisiones basándose en una meritocracia de ideas, si se quiere saber cómo es realmente la gente, hasta qué punto se quiere sinceridad y transparencia radical y hasta qué punto se desea que la toma de decisiones se realice con la ayuda de algoritmos.
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