Cómo el MIT construyó su próspero ecosistema empresarial, ¿lecciones para España?

Jean-Jacques Degroof, Iñaki Berenguer y Miguel Palacios

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Resumen

El 4 de noviembre de 2021, la Fundación Rafael del Pino organizó el diálogo titulado “Cómo el MIT construyó su próspero ecosistema empresarial, ¿lecciones para España?”, en el que participaron Jean-Jacques Degroof, inversor en startsups de tecnología, e Iñaki Berenguer,  cofundador y CEO de CoverWallet.

Jean-Jacques Degroof comentó que, desde los años 90 ha tratado de mejorar el sistema empresarial en Europa. El emprendimiento en el MIT es un ejemplo inspirador que podría ayudarnos a pensar en cómo desarrollamos el emprendimiento en Europa, en cómo lo apoyamos. El caso del emprendimiento en el MIT es, también, un buen ejemplo del poder del emprendimiento para crear riqueza, empleo e innovación gracias a los innovadores, en unos momentos en los que el mundo necesita confrontar los importantes desafíos actuales.

Hace unos años, un informe estimó que el alumni del MIT había fundado más de treinta mil empresas activas que dan trabajo a 4,6 millones de personas, con unos ingresos próximos a los dos billones de dólares. Si se tratase de un país, sería la décima economía más grande del mundo. Esto ilustra la capacidad del emprendimiento para generar riqueza y bienestar. Los alumnos del MIT fundan cien empresas al año por término medio. También autoriza anualmente el uso de sus patentes a un promedio de 2.213 startups. En los últimos veinte años, el vecindario alrededor del campus se convirtió en el mayor clúster de empresas biotecnológicas del mundo.

En Europa, en cambio, no hemos conseguido rejuvenecer el tejido industrial. Tenemos muy pocas empresas que sean líderes a nivel global en su sector y que tengan más de dos décadas de vida.

No obstante, el MIT es una excepción a la norma, incluso en Estados Unidos. Lo mismo cabe decir de la Universidad de Stanford, que es el centro de Silicon Valley. Ahora bien, lo que ha hecho el MIT no se construye de un día para otro. Lo que ha hecho el MIT es una historia con dos periodos. El momento crucial fue cuando, después de la Segunda Guerra Mundial, los científicos e ingenieros del MIT que habían trabajado en el desarrollo tecnológico de las armas que ganaron la guerra -la bomba atómica, las computadoras digitales- abandonaron ese ámbito y se fueron a trabajar al sector privado, donde aplicaron esos conocimientos en los sectores productivos. Algunos de ellos crearon empresas que llevaron a la revolución de los microordenadores y de las estaciones de trabajo en las tecnologías de la información que inspiraron a los alumnos, profesores y demás personal del MIT, lo que estimulo el emprendimiento, que era algo nuevo para ellos.

Todo ello no fue tanto el resultado de una política muy bien planificada desde la década de los setenta. Más bien, fue el resultado del interés en el emprendimiento de los estudiantes, el alumni, los profesores y demás miembros de la Facultad, que crearon, motu proprio, iniciativas extracurriculares que condujeran al emprendimiento, como la organización competición de planes de empresa, seminarios, conferencias, etc., junto con actividades creación de redes que tenían que ver con la creación de empresas. Hoy hay ochenta iniciativas de este tipo que siguen organizándose en el campus del MIT.

Un ejemplo es la historia de un concurso de planes de empresa dotado con un premio de diez mil dólares. Unos alumnos establecieron el primer club empresarial y decidieron que, para tener más visibilidad y poder captar más miembros, organizarían un concurso de un plan de negocios, conocido como el concurso del Plan 10k. La razón es que obtener una patente costaba diez mil dólares. Así es que empezaron a convencer a los responsables de las distintas facultades para conseguir patrocinadores y lograron lanzar esa competición. Tuvo éxito, fue repitiéndose año tras año y se empezó a hacer en otros países. En los últimos años, en la competición participan mil alumnos en 250 equipos y ha generado unas empresas magnificas, por ejemplo, Acamar, una empresa que hoy vale diecisiete mil millones de dólares. Esta historia es muy típica de estas iniciativas que se desarrollan en la comunidad. Algunas siguen existiendo, otras fracasaron. Todo empezó en el sótano del MIT, donde la gente se reunía y hablaba sobre sus ideas y sus planes.

También es importante mencionar que la dirección del MIT permitió que estas personas experimentaran con nuevas ideas, nuevas iniciativas, nuevas actividades. Les dieron espacio para experimentar y también para fracasar, que también es importante en la vida empresarial. Al ir creciendo el interés de los alumnos por la creación de empresas, se empezó a dar clases sobre el tema y ahora hay más de sesenta clases sobre ello en el MIT.

Hay dos factores en esto: la cultura del MIT y darse cuenta de que la creación de empresas era una vía muy buena para desarrollar una carrera profesional. Cuando mira el logo del MIT, se ve al científico y al trabajador, uno al lado del otro. El lema del MIT es “Mente y práctica”, multidisciplinariedad y aprender haciendo. Es ciencia no por la ciencia en sí, sino para la resolución de problemas del mundo real. La resolución de problemas está en el centro de esta cultura. Por este motivo, los miembros de la comunidad del MIT adoptaron esa mentalidad empresarial; ya estaba presente en su cultura organizacional.

En el año 2000, los alumnos se dieron cuenta de que el centro de gravedad de la economía estaba desplazándose hacia el sector tecnológico, que está impulsado por empresas innovadoras. Había cada vez más necesidad de formar a las personas en cómo crear empresas, y eso fue aumentando. Algunos de estos alumnos se hicieron empresarios, mientras que otros fueron a trabajar a empresas, al gobierno o a organizaciones sin ánimo de lucro. Pero lo importante es que ya entraron en esas organizaciones con esa mentalidad de empresario y se convirtieron en agentes del cambio en esas organizaciones. Algunas de ellas eran las organizaciones que necesitaban cambiar más, que necesitaban más disrupción. En resumen, una cultura que apoya el espíritu empresaria y que los alumnos se dieran cuenta, por primera vez, que la carrera de creación de empresas era muy creíble.

Si las universidades europeas no preparan a los alumnos para convertirse en empresarios van a fracasar en su misión, no solo porque no han preparado a los alumnos para el mercado laboral, sino también porque no han sabido formar nuevos innovadores que necesitamos todos los días para resolver problemas como el cambio climático, la energía, la pandemia, etc.

En segundo lugar, las universidades estadounidenses son propietarias de las patentes generadas por las investigaciones financiadas con fondos públicos. El MIT, a cambio de la licencia de la patente, pide como media el 4% del capital de la startup con el objeto de maximizar las posibilidades de que esa startup crezca y tenga éxito. La idea es que, si tiene éxito y crea puestos de trabajo, riqueza, innova, va a devolver un múltiplo de lo que costó esa investigación con fondos públicos. En Europa, en cambio, muchas universidades utilizan las patentes para generar ingresos. Hay un caso de una universidad de Europa del norte que pedía el 60% del capital de la startup más un 5% de royalties. Esa startup tiene muy pocas probabilidades de tener éxito. Quizá podría seguir siendo una pequeña empresa, pero no llegará a crecer. Este es un gran problema en Europa, pero no lo es en el MIT.

Finalmente, en Europa sigue habiendo una gran confusión sobre lo que es una startup. Una startup basada en la innovación es una empresa que busca proyectos con un gran potencial y tiene que financiarlos. Un pequeño negocio tradicional no tiene mucha capacidad para innovar y crecer y, básicamente, es un instrumento para proporcionar unos ingresos a sus fundadores. El problema en Europa a menudo consiste en que los que toman decisiones políticas, o los programas de las universidades, se supone que quieren ayudar y dar incentivos para las startups que se basan en la innovación, pero los incentivos se los dan a las pequeñas empresas. Por ejemplo, hay un gobierno que propone disminuir el tipo impositivo para las startups para los primeros cuatro años de su existencia, pero no está bien pensando porque una startup que no tiene ambición de innovar no va a poder devolver nada en los primeros cuatro años, necesita eso para crecer.

Iñaki Berenguer se mostró de acuerdo con lo que comentó Jean-Jacques Degroof. Lo vivió durante sus años en el MIT. Es cierto que ese planteamiento de abajo arriba, con clubes, clases, competiciones, concursos, charlas, visitas de empresarios de éxito que vienen a la universidad, antiguos alumnos que trabajan con ella, empresas que de vez en cuando visitan serían el mejor ejemplo. Estuvo en un club de Fintech del MIT y eso se da mucho allí. Cuando estudiaba estaba la parte curricular, pero también ejemplos muy interesantes de personas que visitaban el campus para compartir su vivencia, su experiencia. La universidad era ese espacio público para poder hablar de ese tipo de actividades sin conflicto de intereses. Es muy importante contar con una plataforma en la que no hay conflicto de intereses intentando enriquecerse.

El objetivo fundamental de la universidad sigue siendo la pedagogía y la investigación, impactando sobre el mundo como consecuencia de ello. Una forma de conseguir ese impacto es comercializando los resultados de la investigación, pero sin intentar enriquecerse. Esto es algo que no se da muy frecuentemente en otros lugares del mundo. Las grandes empresas intentan contribuir al desarrollo del espíritu y del ecosistema empresarial, pero siempre hay un conflicto de intereses. Es difícil conseguir el éxito porque siempre hay conflicto de intereses, hay otro objetivo, aunque digan que no quieren ganar dinero porque es una forma de contribuir al ecosistema sin ánimo de lucro, pero hay otras cosas. En otros países intentan ganar dinero con cada licencia, con cada patente.

La mayor diferencia en España es la densidad. Si estás es Nueva York, o en Boston, o en Silicon Valley, o en Austin, la densidad de startups y de grandes empresas, de universidades, de inversores que financian estas inversiones y del talento es enorme. Cualquier empresa que sea mínimamente innovadora va a necesitar talento. No es un empresario solo con su gran idea. Eso es importante para fijar la visión, para conseguir llegar a cierto nivel, pero hace falta un gran equipo de ejecutivos expertos, y esto es algo que escasea en España y en Europa.

Esto, sin embargo, está cambiando por varias razones. En primer lugar, porque hay más casos de éxito. Por supuesto, no con la escala de Apple, Microsoft, Google o Facebook, pero ya hay empresas que han tenido éxitos que valen cinco o diez mil millones. Estos ejecutivos aprovechan lo que han aprendido en el pasado para aplicarlo en el presente y en el futuro. Así es que la densidad empresarial se multiplica rápidamente. Cada éxito arroja a veinte ejecutivos que pueden ayudar a otras veinte empresas a conseguir estos resultados.

Luego está el dinero. En Silicon Valley, en Boston, en Nueva York, los inversores tienen muchísimo dinero. Pero hay mucha gente invirtiendo en Europa y los inversores norteamericanos lo hacen también. Hace veinte años mirabas a Silicon Valley y veías que allí estaba pasando algo mágico, no entendía nada de lo que estaba sucediendo. Ahora, todos estos empresarios tienen su blog, tienen su podcast, hablan en sus conferencias, se les ve en Youtube. Así es que los empresarios que nunca han ido a Estados Unidos pueden aprender qué es lo que pasa en los primeros días de una empresa, incluso sin vivirlo. Pueden aprender de esas experiencias y aplicarlo en España.

En 2021, las cosas son muy distintas de lo que eran hace cinco años. Hay muchísimas startups de éxito en España. Está Glovo, Cabify, Flywier, Paack, Jobandtalent, ... Todas ellas son unicornios y son empresarios españoles quienes las crean.

Hay algo importante acerca de ser un empresario en serie. Cuando arrancas una empresa, hay que sufrir, hay que sacrificarse. Luego te sientes orgulloso, pero cuando estás ahí, en el meollo, solo puedes conseguir que crezca la empresa obsesionándote, centrándote al máximo, porque, si no, es imposible tener un crecimiento exponencial. Así que estás en el ojo del huracán, dices nunca más, luego consigues el éxito y vuelves a empezar. Cuando empezó su tercera empresa dijo que no iba a hacerlo nunca más, pero sabía que en su interior estaba esa pasión para empezar de nuevo.

Todo ello va de equipos, de la gente. Esto es un juego de equipo. En las tres empresas que ha creado siempre empezó trabajando con un socio. En la primera era un compañero del MIT en 3Black. Esto es muy importante. En primer lugar, necesitas encontrar a personas complementarias y, también, personas que hayan vivido ese nivel de excelencia, esa determinación, esa perseverancia, ese empuje. En lugares como MIT es, precisamente, donde se va a encontrar este perfil. Siempre es recomendable empezar la empresa con un socio, compartiendo el dolor, porque es demasiado duro, se sufre demasiado.

Todo empieza con los cofundadores y sigue con el equipo. Esos primeros diez empleados tienen que ser personas tipo A y así vas a seguir atrayendo personas excelentes, porque si empiezas a despistarte y no contratas a los mejores, las siguientes olas de empleados van a ser cada vez peores. Así es que se trata de contratar a personas profesionales, pero esto no es fácil porque hay que pagarles bien, hay que convencerles de que va a valer la pena porque vas a conseguir un éxito tremendo.

En Estados Unidos, las empresas querían ser líderes. Las empresas europeas dicen que como las estadounidenses son líderes allí, ellas van a serlo en el mercado europeo. Pero ahora, cada vez, más, quieren ser líderes globales, empezando aquí. Pero, desde el primer día, ya están pensando a nivel global. Antes no era así. En cambio, en Estados Unidos siempre han querido ser líderes globales

Jean-Jacques Degroof se mostró de acuerdo. Todavía sigue habiendo una diferencia en el nivel de ambición entre Europa y Estados Unidos, pero hay otra diferencia más que es entre los inversores. En Estados Unidos, los inversores también son más ambiciosos y tienen unos estándares más exigentes.  Por suerte, en Europa las cosas están cambiando. No obstante, sigue habiendo muchos inversores que tienen esa confusión sobre las startups que están centradas en la innovación y que van a crecer con eso y lo que llamamos las pymes. No se dan cuenta de que son criaturas muy distintas. Por ejemplo, si invierten en una startup que se basa en la innovación para crecer, muchos inversores siguen sin darse cuenta de que van a tener que volver a invertir con el tiempo. Si no lo hacen, su participación se va a diluir, pero también corren el riesgo de perder su inversión, porque los nuevos inversores van a pedir condiciones que van a ser perjudiciales para ellos. Así es que muchos inversores particulares en Europa siguen invirtiendo en startups pero creen que están invirtiendo en una pyme, en una empresa tradicional. Eso es problemático para ellos pero también para el empresario que está consiguiendo el dinero, porque cuando uno consigue el dinero para su startup es como un matrimonio sin cláusulas de divorcio. Las relaciones funcionan bien hasta que aparecen las dificultades. Entonces, ahí la relación puede sufrir.

La Fundación Rafael del Pino no se hace responsable de los comentarios, opiniones o manifestaciones realizados por las personas que participan en sus actividades y que son expresadas como resultado de su derecho inalienable a la libertad de expresión y bajo su entera responsabilidad. Los contenidos incluidos en el resumen de esta conferencia, realizado para la Fundación Rafael del Pino por el profesor Emilio González, son resultado de los debates mantenidos en el encuentro realizado al efecto en la Fundación y son responsabilidad de sus autores.

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