La Fundación Rafael del Pino organizó, el 30 de mayo de 2019, el diálogo «La música de la transformación. Una inspiradora conversación entre un director de orquesta y un experto en gestión del cambio.» en el que intervendrán Íñigo Pírfano y Álvaro González-Alorda.
Íñigo Pirfano es licenciado en Filosofía por la Universidad Complutense de Madrid, estudió Dirección de Orquesta, Coro y Ópera en Austria y Alemania con los maestros Karl Kamper, Karl-Heinz Bloemeke, Sir Colin Davis y Kurt Masur. Fue fundador de la Orquesta Académica de Madrid, y su director musical durante 15 años. Por su labor al frente de dicha formación, fue galardonado en el año 2012 con el ‘Premio Liderazgo Joven’ por la Fundación Rafael del Pino. Ha trabajado como director invitado en Europa y Latinoamérica, con orquestas y coros como la Sinfónica de Hamburgo, Filarmónica de Szczecin, Sinfónica de Bratislava, Sinfónica de Euskadi, Sinfónica de Bilbao, Orfeón Donostiarra, Sinfónica de Castilla y León, Sinfónica de Navarra, Sinfónica Nacional de Colombia, Sinfónica Nacional de Perú, Sinfónica de Guayaquil, Sinfónica Nacional de Panamá, etc. Asimismo, ha acompañado a cantantes de la talla de Ainhoa Arteta, Aquiles Machado, Aris Argiris, María José Montiel, etc. En el año 2002 realizó su debut operístico con una producción de ‘El Retablo de Maese Pedro’ de Manuel de Falla, muy alabada por la crítica y el público. Paralela a su carrera como intérprete, desarrolla una importante faceta como ensayista y “speaker”. Ha publicado tres libros: Ebrietas. El Poder de la Belleza (Encuentro, 2012), Inteligencia Musical (Plataforma Editorial, 2013) y Música para leer (Plataforma Editorial, 2015), este último, prologado por Plácido Domingo. Como conferenciante, es requerido por algunos de los foros más importantes de España y Latinoamérica, como Fundación Telefónica, Banco Santander, IESE Business School, Fundación Rafael del Pino, International Center for Leadership Development, Janssen Cilag, Grupo Zurich, Banco Davivienda, La Caixa, etc.
Álvaro González-Alorda es Profesor Asociado de Headspring Executive Development y Profesor Visitante de otras escuelas de negocio en España, Estados Unidos, México, Costa Rica, Colombia, Chile, Argentina y Uruguay. Es cofundador de Emergap, una consultora especializada en transformación de organizaciones. Ha colaborado con más de 100 empresas en 25 países. Se ha formado en la Universidad de Navarra y en IESE Business School, y ha realizado una estancia de investigación en Harvard Business School. Es autor de los libros Los próximos 30 años y The Talking Manager.
Resumen:
El 30 de mayo de 2019 tuvo lugar, en la Fundación Rafael del Pino, el diálogo “La música de la transformación. Una inspiradora conversación entre un director de orquesta y un experto en gestión del cambio”, en el que intervinieron Íñigo Pírfano, director de orquesta y director general de A Kiss for all the World, y Álvaro González Alorda, cofundador y Socio Director de emergap y profesor de Headspring. Iñigo Pírfano: No me gusta distinguir entre música clásica y moderna. Me parece mucho más interesante distinguir entre buena música y mala música. Lo importante es estar dotado de criterio para diferenciar claramente la buena música de la mala. Además, hay otra cosa del rock que me interesa. Se trata del carácter que tiene: es una música que se resiste a ser escrita, que ha sido concebida para interpretarse en vivo. La partitura es incapaz de recoger parámetros absolutamente esenciales de la obra musical. A lo que hay que ser fiel no es a la partitura, sino al espíritu que transmite. La partitura requiere la participación de un intérprete, el director de orquesta, que le devuelva su carácter de algo vivo en ese acto de recreación que es la interpretación musical. La misión del director tiene tres facetas importantes. La primera es el director de orquesta como concertador; es la persona que es capaz de desarrollar una buena sesión de trabajo con sus músicos, se adelanta a los problemas. Después está el director como conductor de la música, que corresponde al 15% de su trabajo. En un concierto está controlando que no se producen desajustes respecto a lo trabajado en los ensayos. En tercer lugar, está la faceta más difícil, que es el director como inspirador. Tiene que desaparecer para convertirse en la obra que tiene que interpretar. Para poder dirigir, conmover al público y transmitir el mensaje profundo que encierra la obra, el director de orquesta tiene que asumir internamente todo lo que contiene la música. Para dirigir la segunda sinfonía de Mahler, hay que asumir todos los horrores del siglo XX. Todo eso está presente en la obra de Mahler, en la que denuncia la fractura del hombre postmoderno, el desgarro interior. La sinfonía Resurrección es el canto que hace Mahler desde la fe ingenua de un niño. Mahler necesita acudir a una fe y a una trascendencia más allá de esta quebradiza existencia para encontrar el sentido del todo. En todas las obras de Mahler hay una marcha fúnebre, una elegía por la infancia perdida, como si Mahler nos estuviera diciendo que, si perdemos la capacidad de asombro de un niño, nos va a ir muy mal. Él se adelanta a esos horrores y el director tiene que hacerlos suyos. Para ello, Íñigo necesita treinta minutos antes del concierto de estar en el camerino solo, introduciéndose en ese drama que tiene que comunicar con fidelidad y potencia a los músicos y al público. Se va metiendo en esa atmósfera, en ese mundo interior del compositor que tiene que hacer suyo. Es tal la energía que hay que acumular para poder transmitirla, porque es un ejercicio muy exigente. Eso es inspirar, dotar de aliento y de vida a las notas, que están con ese carácter muerto en la partitura. Álvaro: Inspirar es clave en el modelo de transformación, porque hoy es difícil encontrar una empresa, una organización, que no tenga que abordar una transformación profunda, por cambios en el modelo de negocio, por una necesidad de renovar la propia organización. La experiencia me ha dicho que las competencias tradicionales de gestión no bastan cuando toca abordar cambios extraordinarios, como reinventar un modelo de negocio, rediseñar procesos complejos que implican a cientos o miles de personas, o reconquistar el entusiasmo de un equipo que está cansado, abatido, o restaurar relaciones deterioradas entre un equipo directivo. Para eso hacen falta competencias de transformación, no de gestión. ¿Qué determina nuestra capacidad de influir en los demás, qué significa transformar? No hay nada más persuasivo en el mundo que un hermano mayor al que se le ha ocurrido una idea en la que tú eres el protagonista. La respuesta temprana es que nuestra capacidad de transformar depende directamente de nuestra capacidad de inspirar. Inspirar no es deslumbrar ocasionalmente. Vivimos en un mundo tan superficial y sentimentalista que corremos el peligro de llamar inspirador a cualquier cosa. Íñigo: Persuadir y motivar es dificilísimo. Se habla con ligereza de conceptos muy complejos, por ejemplo, la persona, que es una realidad muy compleja, casi misteriosa. Muchas veces, ni siquiera sabemos por qué actuamos de una determinada manera. Con lo cual, hablar de que persuadir y motivar es fácil, es de una ligereza intolerable. Inspiración y transformación de alguna manera participa de lo amoroso, en el sentido de que esa es una puerta que solo tiene picaporte por dentro, no se puede forzar desde fuera. Solo de manera libre uno puede abrir a esa invitación que se suscita, que se hace llegar suave y amablemente, que nunca se puede forzar. Persuadir y motivar, por tanto, es una de las cosas más difíciles. Álvaro: Difícil, compleja y que no se puede abordar con planteamientos sentimentalistas. Oscar Wilde comenta que un sentimentalista es alguien que quiere darse el lujo de una emoción, pero sin querer pagar por ello. En esta sociedad en la que vivimos, tan inclinada al éxito inmediato, hay esa tendencia en muchas organizaciones a invitar a ‘speakers’ emocionales que hagan sentir emociones epidérmicas, como si eso transformase algo, ante la incapacidad de motivar de los líderes. Nada de eso tiene que ver con inspirar. Alguien te inspira cuando te mueve a cambiar tus hábitos, transformando tu vida. Íñigo: Esa potencia transformadora me ha ayudado a entender la potencia que tiene el discurso musical. El mayor éxito profesional de la carrera del padre de Íñigo como director de orquesta se había producido en un concierto irrelevante, fuera de temporada, en una iglesia, en la que interpretó el Réquiem de Mozart, una obra que tiene un contenido profundo y espiritual. Al terminar el concierto, se le acercó una persona del público y le dijo: “Muchas gracias, maestro, porque después de su interpretación esta noche he decidido rehacer mi vida”. Le hizo consciente de que, como músico, maneja un material con una potencia enorme, que puede transformar corazones, que puede transformar personas. Por eso, George Steiner dice que el contacto con la obra artística tiene el carácter de una anunciación, es de una indiscreción total porque la obra de arte nos pregunta por lo más genuinamente personal de nosotros. La obra de arte te puede transformar en virtud de la respuesta que des a tan exigente interpelación. Álvaro: Eso me hace pensar en la capacidad interpeladora que puedan tener muchas dinámicas de liderazgo en las organizaciones, que llegan a la cabeza de las personas con planteamientos que suenan bien, son lógicos, hacen sentir. Incluso bajan al corazón, suscitando el deseo de cambiar. Pero muy rara vez llegan a las manos, a los hechos concretos, a la transformación real. La gente no se transforma escuchando charlas de transformación; se transforma a través del ‘learning by doing’, del desarrollo diario de su voluntad, construyendo su carácter. ¿Qué tengo que tener para ser capaz de influir en otras personas y que desarrollen nuevos hábitos? ¿Cómo tengo que vivir mi vida para ayudar a otros a cambiar? Warren Buffett dice que, cuando contrata personas, busca tres cualidades: integridad, inteligencia y alto nivel de energía. Pero si no tienes la primera, las otras dos pueden matarte. Cuando uno piensa en la integridad, tiene que preguntarse por cuáles son mis valores. Los valores no son hereditarios, ni tampoco tienen un carácter vitalicio. Gandhi dice que no se puede hacer lo correcto en un área de la vida cuando se hace lo incorrecto en otra área. La vida es un todo indivisible. ¿Se puede ser un gran líder y un mal padre? ¿Un gran colega y un mal hermano? No cuadra. Por eso, cuando uno se pregunta por la integridad, puede sentirse muy golpeado porque muchas veces en nuestra vida no estamos a la altura de nuestros valores y perdemos esa fuerza interior que tienen los líderes, que les permite mirar al rostro de los demás y pedirles esfuerzos extraordinarios. Si uno siente que no tiene esa fuerza interior, que no tiene esa capacidad de influir en los demás que desearía, hay una noticia. Esa buena noticia es que no hay nada más atractivo en el mundo que una persona que se esfuerza por mejorar. No importa lo hondo que haya caído. Íñigo: Para ti, transformar es inspirar, y eso consiste en tener la capacidad de cambiar los hábitos de las personas a partir de la propia integridad. Eso conecta directamente con mi visión del liderazgo del director de orquesta, que se apoya en tres pilares. En primer lugar, lo más importante es tener una propuesta atractiva, es decir, trabajo bien hecho, que puede no gustar a todos. Pero si está bien fundamentada, se aceptará. Después, ejemplaridad. La persona que procura ser ejemplar está dotada de un aura que necesariamente arrastra. El tercer pilar es el liderazgo de servicios. Solamente se mantendrán en el tiempo aquellas organizaciones cuyos líderes hayan demostrado ser buenos servidores. Álvaro: Trabajo, integridad y servicio. ¿Qué tal cuando intentas vivir así y te encuentras con tu propia fragilidad? ¿Qué tal cuándo tantas veces no estás a la altura de la calidad del trabajo? ¿Cómo recuperar esa integridad? Hay dos maneras simples y complejas. La primera es pedir perdón a quien haya que pedírselo. Nelson Mandela dice que pedir perdón libera el alma. Pedir perdón y perdonar te permite viajar ligero de equipaje. Íñigo: Habría que introducir la cultura del perdón en cualquier modelo organizativo. El perdón es un regalo, es el más valioso y difícil de dar. A veces pensamos que cuando una relación se ha deteriorado, la manera de restañar las heridas es hacer un regalo. Cuando perdonas, estás regalando a ti mismo. Álvaro: Pedir perdón y cumplir compromisos, la segunda herramienta. Compromisos pequeños, concretos, diarios. Cuando a uno le entran dudas, es muy fácil despejarlas preguntado. Pero esa lucha diaria con lo pequeño es como llevar el alma al gimnasio. Ahí es donde se forja nuestro carácter. Desde ese carácter es desde dónde lideramos. Íñigo: Eso me hace pensar en la gran tentación que tiene todo artista. Detrás de cada carrera brillante hay muchas horas de esfuerzo oculto, escondido, sin brillo. Mozart se quejaba de que la gente dijera que tocaba con mucha facilidad, cuando le había costado mucho trabajo. Muchas personas con talento no han hecho una gran carrera porque les faltaba la disciplina para el trabajo serio. Esos retos que uno se marca se ha de transformar en mensaje musical. Eso hace que la música esté viva. Es que hace de un artista un intérprete con valía y peso interior. Álvaro: En el ámbito empresarial, ese peso interior se alcanza con la disciplina. Pero la disciplina entra en las organizaciones a través de los hábitos de las personas. La disciplina se podría definir como orden en las cosas, orden en el tiempo, orden en la información y la consecuencia es orden en las ideas, que son ordenadas y generan impacto. De otra manera, lo que sucede no es que nos vayamos por las ramas, es que nos cambiamos de bosque. La única forma de que un líder pueda responder a sus responsabilidades clave es la disciplina. La primera responsabilidad de un líder es la estrategia, que requiere detenerse con frecuencia a pensar con el equipo en cómo se pueden hacer mejor las cosas. Pero si el líder está muy metido en la operación, que es otra de sus responsabilidades, queda poco tiempo para la estrategia y ninguno para el desarrollo de las personas, que es la tercera responsabilidad. Una de las grandes tragedias que suceden en las organizaciones es que los líderes subcontratan el desarrollo de su gente. Esto plantea dos escenarios. O se es gestor, o se es líder. Un gestor es un técnico que lo ha hecho bien, pero con mentalidad de técnico, que no tiene una visión integral ni de la organización, ni del talento de la organización. El líder, en cambio, tiene una visión integral y que le interesa toda la organización. Por eso, dialoga con las otras áreas. ¿Cómo reconocer a un líder? Hay dos rasgos muy significativos. El primero es que el líder está en un modo de autodesarrollo. Tiene un plan de lecturas, toma cursos online, se baja una app para desarrollar un hábito, … Íñigo: Muchas veces se habla de liderazgo transformador, cuando no se ha dedicado un solo minuto de la vida a conocer en profundidad el corazón humano, a penetrar en los textos de quien, de manera más profunda, desgarrada, apasionada, ha penetrado hasta los rincones más sombríos del corazón y nos los ha mostrado. Eso es Dostoievski. Nietzsche decía que había aprendido psicología leyendo a Dostoievski, no tratados de psicología. Manuel de Falla decía que la música se aprende, pero no se enseña es exactamente eso. Las cuestiones más importantes de la vida se encuentran escondidas en detalles, la cotidianidad de un día cualquiera. Álvaro: El segundo rasgo de un líder sería dar un feedback transformador. Hay que dar mucho feedback básico, pero cuando toca transformar hay que dar ese feedback transformador que llega hasta la cocina de la otra persona, que se ha abierto porque el líder ha sabido conectar con ella con empatía, con interés genuino por ella. Pero el feedback no es más que una manera de conversar, y no hay una herramienta más transformadora en el mundo que el conversar cara a cara. Hoy en día, sin embargo, la tendencia a escondernos detrás de un teclado es una tragedia que hemos de frenar con una oleada de conversaciones cara a cara que restaure las relaciones deterioradas. Íñigo: Esa conversación es la única manera posible de gestionar esas crisis, por lo demás inevitables. Crisis, que viene del griego, no tiene una acepción principal negativa. Viene a significar algo así como discernimiento, ocasión de mejora. Las crisis se van a dar de una u otra manera, son conflictos inevitables. Rachmaninov entró en una gran depresión a causa de las críticas que recibió su primera sinfonía, que le llevó a no escribir una sola línea durante tres años. Pero tuvo la suerte de que, en su círculo de amigos, había un terapeuta que le hizo ver que las quejas por lo injusto de las críticas son legítimas, pero perfectamente estéril. Lo que tenía que hacer era trabajar, rehacerte, reinventarse. Se puso a ello y compuso su segundo concierto para piano, el que para muchos expertos es el concierto más perfecto jamás escrito. Eso fue fruto de una crisis. Las crisis, por tanto, no tienen por qué ser malas. Pueden ser buenas. Depende de cómo seamos capaces de gestionarlas, por ejemplo, a través de una conversación cara a cara. Álvaro: Muchas veces, lo que nos piden esas conversaciones cara a cara para gestionar las crisis es un cambio en la mirada. Una mirada escéptica hacia los demás que se convierte en una mirada transformadora, que admite la posibilidad de cambio en los demás y en uno mismo. Cuando alguien te ama te mira con una mirada de protección, que dice “veo el talento que hay en ti, esa personalidad tan única que tienes”. Cuando uno siente que se le mira de esa manera, siente que se le despliegan las alas, que no hay nada que pueda pararle. Íñigo: La mirada del que ama es, también, la mirada del poeta, del que tiene la capacidad de actualizar potencias, de ver lo que nadie más ve.
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