Consejera independiente AXWAY, Metrovacesa, Digital Consumer Bank (Grupo Santander) e Iskaypet
¿Cuál es la receta para articular la toma de decisiones en una organización compleja?
Primero, tienes que saber si estás en un mercado con potencial de crecimiento y si tienes un producto que verdaderamente muchos clientes van a adoptar. Hay que elegir bien dónde queremos estar. Como país y como empresa. Se lo digo a muchas startups: cómo vas a conseguir acceder a los clientes para generar un cash flow que permita reinvertir y crecer. Porque al final hay dos maneras de crecer: una es captar mucho capital, y ahí tenemos el caso de Corea; y la otra es generar cash flow y ahí ya juega más el hecho de tener un mercado donde puedas crecer y unas estructuras muy ligeras.
¿Cómo cambia la perspectiva al pasar de la gestión directa a los consejos de administración?
Cuando eres directivo, tienes la responsabilidad de hacer que otros hagan, de orquestar que las cosas ocurran, tu trabajo está muy orientado a la acción. Cuando eres consejero, tu trabajo está muchísimo más orientado al reto, a la supervisión. Cuando has estado en una carrera de gestión, sabes que se consigue con perseverancia, con control, motivando a la gente y consiguiendo que todo el mundo esté alineado con una visión compartida. Cuando eres consejero, a veces tienes la sensación de ‘quita que ya me pongo yo’. Los consejos dedican cada vez más tiempo a asegurarse de que la compañía tiene el equipo directivo adecuado para responder al plan estratégico. Es fundamental que sea capaz de hacer crecer al resto de la organización para no estar trayendo profesionales de fuera.
Para establecer prioridades conviene ir a los fundamentales, ¿cómo se hace?
Hay que distinguir entre lo urgente y lo importante, elegir con criterios de creación de valor y de impacto. Y hay tener una visión a largo e ir implementándola con planes a corto. En las empresas, como en la vida, es importante tener un plan B porque no todo sucede como esperabas ni como lo planificabas. Ese ejercicio de saber girar el timón en un determinado momento requiere también de mucha frialdad y poco apego a si la idea es tuya. A veces el ego te puede perder como directivo.
¿Qué necesita España para pasar a la acción y transformar el modelo productivo?
He repasado la legislación europea sobre política industrial en los últimos tres años. Nos hemos visto obligados a hacerla porque China o Estados Unidos han apoyado a determinados sectores tecnológicos de una manera increíble. Europa anticipa y conceptualiza bien, la deficiencia está en la implantación. Las ejecuciones son muy complejas, muy garantistas, muy fragmentadas, y al final no se consigue tracción suficiente. Hasta los recursos que hemos puesto a disposición de las empresas no les han resultado atractivos por la complejidad de las herramientas.
¿Cómo se consigue que la oferta siga el ritmo de la demanda? En ocasiones, el problema es al revés.
Al igual que hay una Agencia Europea de Defensa que compra los proyectos grandes para distintos países, se necesita que el sector público actúe como un cliente innovador. En Estados Unidos, cuando se conceden ayudas para desarrollar un producto o una innovación a una empresa, se sitúa por encima de cualquier otra en una solicitud de compra pública. En ese caso, la demanda tracciona. Muchas veces, en España, las condiciones de contratación impiden la entrada de una startup o una pyme innovadora. Entonces, ¿para qué le das dinero si no va a poder entrar? Hay que repensar el riesgo como comprador del Estado. A veces no es tan verdad que no hay suficiente gente, es que no estamos dispuestos a asumir el riesgo con esa la oferta. Una analogía: no hay mujeres para los consejos, pero buscas con headhunters y con procedimientos estructurados las encuentras. El problema no es que no haya mujeres, es que no las conoces.
Es muy difícil realmente establecer prioridades. Desde el punto de vista tecnológico, ¿qué tres cosas van a ser necesarias en los próximos años?
Hay un punto muy importante y del que hablamos muy poco: la evolución de la pirámide de población, especialmente en Europa. Hay que priorizar la formación a lo largo del ciclo de vida y definir qué ámbitos se pueden automatizar más para que las personas trabajen en lo que realmente aporta valor. Cuando pensamos en políticas a 10 años vista es un elemento esencial, porque eso es lo que va a definir si una compañía va a ser líder o no: cómo va a incorporar nuevas formas de trabajo.