La creencia común respecto a la innovación y el proceso que conlleva es que todo empieza cuando, en un momento especial de inspiración, uno tiene una idea disruptiva y la lleva a cabo. Así de sencillo. La realidad, sin embargo, es muy distinta porque nadie puede saber a priori que una idea es disruptiva. Eso es algo que se aprecia después, con el transcurso del tiempo, cuando se pueden apreciar los efectos de medio y largo plazo que esa idea depara.
La verdad es que el proceso innovador comienza de una forma muy distinta. Como explica Luis Pérez-Breva, director del MIT Innovation Team, el comienzo de todo es una idea peregrina, una combinación absurda. Por ejemplo, ¿qué hubiera pensado una persona en la década de los 80 si alguien hubiera sugerido hacer un teléfono que, a la vez, sea una cámara fotográfica? Posiblemente, esa persona hubiera pensado que esa propuesta era absurda. Hoy, sin embargo, los móviles con cámaras incorporadas son una realidad palpable.
La siguiente cuestión, entonces, es de dónde sale la inspiración para ese tipo de ideas. O, mejor, dicho, cómo se construye un sistema de pensamiento del que puedan surgir estas ideas. Luis Pérez-Breva recomienda, en este sentido, que el innovador se inspire en los libros y películas de ciencia ficción porque sus autores tienen que crear mundos y futuros que no existen. Aquí se le nota que es profesor del MIT, puesto que esta institución convoca todos los años un concurso de relatos de ciencia ficción y premia a los que contengan las ideas tecnológicas más originales e imaginativas porque después pueden servir de inspiración a los innovadores. No hay que olvidar, en este sentido, que, por ejemplo, la inspiración para la impresora 3D es una máquina llamada ‘tricorder’ que lleva la nave espacial US Entreprise en la serie Star Treck.
Otra forma de buscar la inspiración, añade Luis Pérez-Breva, es dedicarse a negar suposiciones estándar y lugares comunes para tratar de imaginar alternativa a los mismos. Por último, Pérez-Breva anima a preguntarse «y sí…». Por ejemplo, y si fuera posible hacer esto o aquello, y si tuviéramos un aparato que hiciera tal o cual cosa, etc. Es decir, y si imaginamos posibilidades que hoy no existen ni en las que nadie se plantea trabajar porque las considera imposibles o irrealizables.
Esto nos lleva a la discusión acerca de lo que es posible y lo que no es. En este sentido, Luis Pérez-Breva establece una analogía entre la innovación y las tres leyes de la predicción que enunció el científico británico Arthur C. Clarke, conocido mundialmente por ser el autor de la novela de ciencia ficción 2001, una odisea espacial. Según la primera ley de Clarke, cuando un científico eminente pero anciano afirma que algo es posible, con toda seguridad está en lo cierto; en cambio, cuando afirma que algo es imposible, es muy probable que esté equivocado. La segunda ley dice que la única manera de descubrir los límites de lo posible es aventurarse un poco más allá, en el terreno de lo que se considera imposible. La tercera enfatiza que cualquier tecnología lo suficientemente avanzada es indistinguible de la magia.
Pues bien, lo que hace el innovador es traspasar los límites de lo posible, aunque lo que fascina a los demás de su trabajo es la tecnología avanzada que resulta de él, a la que consideran poco menos que magia. La tarea del innovador, por tanto, es aventurarse un poco en el terreno de lo imposible. Sus herramientas para ello son piezas, personas y problemas. El resultado es la innovación.
Ahora bien, el camino del innovador no es fácil. Por el contrario, es un camino de aprendizaje y de escala. Es un camino de aprendizaje porque lo que viene a continuación de esa idea peregrina es una fijación por la resolución de todos los problemas que surgen cuando se trata de convertir la idea en realidad. Problemas que, hasta ahora, nadie ha resuelto y a través de los cuales el innovador aprende a resolver los problemas con las piezas de que dispone. Como hicieron los fundadores de Greenpeace. Estos, recuerda Pérez-Breva, eran un grupo de gente preocupada por el medio ambiente que quería detener una prueba nuclear estadounidense. Las piezas de que disponían para encontrar una solución eran un anuncio, un concierto, un barco pesquero, las páginas de opinión y varios grupos sociales. Lo que hicieron fue anunciar su propósito, organizar un concierto para recaudar fondos y alquilar un barco pesquero para tratar de impedir la detonación de la bomba. Mientras el barco hacía su ruta, iba transmitiendo por radio todo cuanto acontecía. El barco fracasó en impedir la explosión, pero los medios se hicieron eco de su travesía, y de toda la historia, y publicaron textos al respecto, lo que despertó las conciencias de mucha gente. Los organizadores, a continuación, decidieron fundar Greenpeace.
El camino de la innovación también es un recorrido de escala porque el innovador tiene que demostrarse a sí mismo, en primer lugar, que esa oportunidad merece su tiempo, esto es qué es lo que hace que esa idea que tiene parezca peregrina para, a continuación, empezar a desarrollarla con las piezas de que dispone. En este sentido, el primer paso del proceso innovador no es levantar dinero, porque nadie lo pondrá en esa fase. Antes de conseguir financiación hay que tener algo parecido a un prototipo, algo que se pueda escalar. Entonces sí se pueden obtener recursos.
Innovar requiere tener una mentalidad distinta ya que el fracaso no es una opción, ni se tiene un producto mínimamente viable con el que empezar a trabajar. Lo que hay son personas, piezas y un problema escurridizo que promete explicar algún día como encajar piezas y personas. Todo lo demás -tecnología, modelos de negocio, arte, producto, etc.- llega por el camino y en ese tránsito el innovador se convierte en un experto. El final de ese camino está por descubrir. Por eso, Pérez-Breva afirma que predecir el futuro es difícil, pero construirlo no.
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