La digitalización es una verdadera revolución económica y empresarial. Está transformando la forma de producir. Al mismo tiempo, da lugar a la aparición de nuevos bienes y servicios y de nuevos tipos de empresas. También está modificando la forma de comercializar los bienes y servicios. Por último, está cambiando los patrones de comportamiento de los consumidores. No hay apenas sector de la economía que, de una u otra forma, no se vea afectado por la digitalización. La transformación digital, por tanto, es un tema crítico para la empresa. Mauro F. Guillén, próximo decano de la Cambridge Judge Business School, explica cómo puede adaptarse a ella.
Transformación digital y cadena de valor
La digitalización está transformando todas las fases de la cadena de valor. Ofrece todo tipo de oportunidades para reconfigurarla e integrar sus eslabones de forma distinta. Blockchain puede tener un impacto muy importante en la organización interna. La fase de I+D puede beneficiarse de la posibilidad de que las empresas tengan equipos de investigación en distintos lugares del mundo. Las tecnologías digitales permiten conectarlos y coordinarlos. De esta forma, la empresa puede aprovechar mejor las capacidades de las distintas personas.
Las tecnologías digitales van a revolucionar la relación empresa-proveedor, que será más ágil y fluida. Las relaciones con los clientes también se verán afectadas. Las actividades de marketing, la distribución de los productos hasta el consumidor y los sistemas de pago cambiarán. Por último, las plataformas digitales están ofreciendo nuevas oportunidades a las empresas tradicionales. Pero también representan grandes retos porque están provocando una desintermediación entre empresa y consumidor.
Cuatro casos de transformación digital
Para entender mejor el proceso de digitalización, Mauro F. Guillén presenta cuatro casos. Se trata de los sectores de música grabada, grandes superficies, moda y prensa.
Empecemos por la música grabada. Sus ingresos cayeron entre los años 2001 y 2014, debido a las descargas y la piratería. A partir de 2011, esta tendencia cambió y los ingresos empezaron a crecer desde 2014. ¿Por qué? Pues porque apareció la tecnología del streaming. Esta tecnología que permite a la empresa propietaria de los derechos de reproducción controlar quién escucha la música. La aparición de plataformas como Spotify o Apple Music ha permitido consolidar el sector. Ahora las empresas tienen un control más exhaustivo del número de escuchas y pueden cobrar por ellas.
La tecnología del streaming
Este sector ha experimentado una transformación muy acelerada, con dos tecnologías que lo han transformado de forma radical. La tecnología líder para distribuir música es el streaming. Es una tecnología global a la que puede acceder cualquier consumidor. Es un sector, además, que no está monopolizado por una o dos plataformas. Spotify o Apple Music solo son líderes en Estados Unidos o parte de Europa. Pero en el resto de países otras plataformas distintas lideran el mercado. Esto es paradójico, porque supone que el mercado está fragmentado pese a que se trata de una tecnología global.
Lo que ocurre es que, por el lado de la demanda, hay un enorme grado de similitud en el gusto de los consumidores. Pero, al mismo tiempo, hay también una tendencia a la diversidad de los artistas locales. Este es el primer elemento de fragmentación del mercado.
Transformación digital y canales de distribución
El segundo factor es el canal de distribución. Para llegar al consumidor final, Spotify tiene que convencer al consumidor de que use su plataforma. Para ello, establece acuerdos con operadores de telecomunicaciones. O con fabricantes de móviles, que preinstalan la aplicación de Spotify. Esto hace más probable que el comprador emplee esa aplicación. Por último, está el sistema de pago. En unos países se emplea la tarjeta de crédito, en otros una cuenta bancaria, en otros una plataforma como PayPal.
Las economías de escala, no obstante, reducen el grado de fragmentación. Cuantos más usuarios tenga una plataforma, mejor podrá repartir los costes fijos entre ellos. Esto tiende a unificar los mercados.
Regulación y propiedad intelectual
El tercer factor es la regulación, la legislación sobre propiedad intelectual. No todos los países la protegen con la misma intensidad. En Europa o EEUU la protección es muy fuerte y la piratería, por tanto, muy reducida. En otros lugares, en cambio, no es así. Por tanto, las plataformas tienen que adaptar su estrategia a distintos grados de protección de la propiedad intelectual, lo que fragmenta el sector. Como consecuencia de los tres factores anteriores, la competencia también está fragmentada.
Este caso muestra la necesidad de la empresa de comprender las nuevas dinámicas que genera la transformación digital. Después tiene que ver cómo competir.
Walmart en China
Walmart es la mayor compañía de grandes superficies del mundo. Tiene un gran éxito en Estados Unidos, pero se encuentra con dificultades para su expansión en el resto del mundo. Walmart no siempre trabaja con su marca. Ha crecido mediante adquisiciones y suele operar con la marca de las empresas adquiridas. Está presente en veintitrés países, pero no siempre con su marca.
Walmart, por tanto, tiene dificultades para transferir las mejores prácticas de un país a otro. Se enfrente a un reto muy importante por la tecnología y en sus relaciones con los consumidores. Es, también, una empresa que ha tenido que afrontar las consecuencias de las guerras comerciales. Por último, carece de una gran implantación en los dos mayores mercados del mundo y los que más crecen: China e India.
La tecnología del reparto de alimentos
En los dos últimos años, ha surgido la tecnología del reparto de alimentos a domicilio. Es un sector de gran crecimiento en el que se han introducido las grandes plataformas, como Amazon y Alibaba. Esta es una nueva tendencia del mercado muy apetitosa. Por tanto, Walmart ya no compite con otras grandes superficies. Ahora lo hace también con las grandes plataformas. En China ya hay más de cuatrocientos millones de usuarios, en EEUU cien millones y en Europa ciento sesenta millones. El mayor aumentó en el número de usuarios en los próximos años se dará en China.
Para hacer frente a esta competencia, Walmart tiene varias cosas a su favor. Es una empresa que ha acumulado mucha información sobre cadenas de suministro. Además, cuenta con una gran red de almacenes por todo el mundo. También tiene mucha experiencia en la gestión de contratos con suministradores. Junto a ello, tiene una gran capacidad de inversión en nuevas tecnologías. Por último, tiene una marca reconocible y reconocida en el mundo.
Compitiendo con Alibaba
Walmart llegó a China en 1996, a través de una empresa conjunta, y tuvo muchos problemas. Hace dos años, cuando parecía que todo iba a cambiar, llegó la revolución digital del reparto a domicilio. Estaba encabezada por Alibaba, que es una combinación de Amazon, Google, PayPal y FedEx en una sola empresa. Alibaba conoce bien el mercado chino y es un gigante digital.
En el mercado chino hay otras empresas que compiten con Alibaba, por ejemplo Jd.com. Como el consumidor quiere el reparto a domicilio en una hora, Walmart compró en 2016 el 16% de Jd.com. Esta empresa es propiedad de Tencent, el gran competidor de Alibaba. Para poder competir, Walmart y Tencent han puesto en común su información sobre clientes. Están empleando crowdsourcing para el reparto, y Tencent es accionista de la filial de Carrefour en China. Con su transformación digital, Walmart ha diseñado una estrategia específica para competir en China. Se ha visto obligada a adaptar su estrategia a cada mercado, ya que la estructura de la competencia en cada uno de ellos es muy distinta.
La transformación digital de Zara
El tercer caso es Zara, del grupo Inditex. Es una empresa integrada verticalmente, que diseña y produce sus propias prendas. Depende de un cálculo muy ajustado de las necesidades de cada tienda para poder reducir costes. Su estrategia es que desde el diseño hasta la llegada del producto a la tienda pasen solo tres semanas. Es un tiempo sensiblemente inferior al del sector en general. Dos veces a la semana se traen nuevos artículos a la tienda, lo que genera incentivos para comprar antes. El consumidor visita la tienda diecisiete veces al año.
Sus oficinas centrales están en Arteixo (A Coruña). Inditex tiene un elevado grado de coordinación global y controla todo a través de la tecnología. Se ha expandido a base de tiendas. No hace publicidad, sino que la tienda es su escaparate. Su expansión no sigue una secuencia lógica clara. Quería rentabilizar su inversión en logística y marca lo más rápidamente posible, sin colecciones específicas para ningún país.
Hora de adaptarse
El sistema tuvo buenos resultados, pero llegó la revolución digital. Este sector es muy propenso a la compra online, en un porcentaje superior al de todos los demás sectores. Los consumidores ven interesante la venta online por el precio, disponibilidad, envíos gratuitos, … Esto representa un reto muy importante, porque el comprador prefiere cada vez más el canal online. Está surgiendo una nueva estrategia multicanal. Lo que quiere el consumidor, sobre todo en moda, es una integración de todos los canales.
Zara ha conseguido que sus ventas online despeguen. Va a cerrar tiendas físicas porque prefiere crecer a través del canal online. Y es que, si no cambia su estrategia, puede perder su posición en el mercado. Tiene que llegar a nuevos consumidores, pero sin olvidar a los clientes que ya tiene. Esto exige una mayor adaptación al mercado local que en el pasado.
Adaptación en todo el mundo
Zara abrió la primera tienda en China en 2012. Ahora tiene 175, muchas menos que su principal competidor, H&M. Pero eso no es un problema porque Zara va a poder hacer la transformación digital con más agilidad. Para ello, ha firmado un acuerdo con Tmall para vender sus productos online. También ha firmado otro con Jd.com para garantizar el envío a domicilio.
Su transformación digital pasa por adaptar sus webs y apps a los consumidores de todo el mundo. Además, tiene que invertir en publicidad digital muy enfocada a grupos concretos y desarrollar su presencia en otras plataformas. Asimismo, tiene que innovar en métodos de pago. Finalmente, tiene que garantizar al comprador la posibilidad de devolución del producto y organizar los procedimientos.
La prensa escrita
El último caso es la transformación de la prensa escrita. Es un nuevo modelo de negocio porque cambia la creación de contenido, la distribución y la forma de generar ingresos.
La prensa compite con los agregadores de noticias y las redes sociales. Todos ellos compiten por los ingresos publicitarios. En el pasado, una de las mayores fuentes de ingresos eran los anuncios clasificados, pero ahora han entrado muchas plataformas en ese nicho. La prensa escrita está compitiendo con docenas de plataformas digitales, con lo que sus ingresos han bajado. Además, los agregadores y las redes sociales no tienen responsabilidad legal por los contenidos difundidos, pero los diarios sí.
El caso del New York Times
El New York Times ha hecho su transformación digital con éxito. Sufrió una fuerte caída en su tirada entre 2012 y 2018 pero menos severa que la de otros diarios. Ha invertido en periodismo de calidad e investigado nuevos formatos de difusión de la información. Ha desarrollo secciones de estilo de vida. También ha promovido el tráfico en sus webs. Y ha experimentado con distintos modelos de pago y convertido a usuarios gratuitos en usuarios de pago. Los ingresos por suscripción en sus sitios dígales han crecido, tanto en los de noticias como en los de estilo de vida. Al mismo tiempo, se ha incremento el número de usuarios de pago en sus medios digitales.
Lo que enseñan estos casos es que en los sectores donde los productos se distribuyen físicamente hay que adaptarse a cada mercado, En cambio, cuando los productos son intangibles y se distribuyen digitalmente caben estrategias muy diferentes.
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