John Nash, el matemático que revolucionó la teoría de juegos, cuya vida narró la película Una mente maravillosa, demostró que en toda negociación existe un punto de equilibrio donde ninguna parte puede mejorar su posición sin empeorar la de la otra. La elegancia del modelo de Nash cautivó a generaciones de economistas. El problema es que el mundo real no se parece a un modelo. Los negociadores no son racionales, el contexto cambia y quien no adapta su estrategia teniendo en cuenta estos factores acaba perdiendo la partida. Pues, en última instancia, una negociación es eso, una suerte de partida en la que cada parte de la mesa trata de obtener para sí el mejor resultado, teniendo en cuenta las circunstancias. Max Bazerman, catedrático de la Harvard Business School, lleva décadas enseñando el arte de la negociación. Su último libro parte de una premisa incómoda: lo que funcionaba antes ya no sirve de igual manera en que lo hacía antaño.
Los cambios que han transformado el contexto
Para entender por qué, Bazerman enumera los cambios que han transformado el tablero en el que se desarrolla la partida. Los atentados del 9 de septiembre de 2001 cambiaron la percepción que se tenía del poder de los Estados Unidos, que empezaron a parecer vulnerables. La recesión de 2008 obligó a replantear el mercado inmobiliario, que estuvo en el origen de la crisis financiera internacional. En las sociedades ha aparecido una fractura social que las ha vuelto más divididas, más polarizadas. La economía digital cambió las reglas del juego antes incluso de que llegara la inteligencia artificial. Y el COVID forzó a millones de profesionales a negociar por Zoom en lugar de hacerlo cara a cara. Cada uno de estos cambios conlleva profundas implicaciones para las negociaciones. Negociar en línea, por ejemplo, exige el coordinar con antelación quién va a decir qué y cuándo. Y es que, cuando tu socio puede sorprenderte con algo inesperado con la otra parte enfrente, no hay margen para la improvisación.
Principios que siguen siendo válidos
No obstante, Bazerman reconoce que algunas ideas esenciales aún son válidas. Por ejemplo, todavía sigue siendo importante pensar en las posibles alternativas antes de sentarse a la mesa de negociación. También sigue siendo importante preguntarse por lo que hará la otra parte si no se llega a un acuerdo. De la misma forma, sigue siendo importante identificar la zona de posibles acuerdos. Y sigue siendo un error el ver la negociación como una tarta de tamaño fijo, donde lo bueno para mí es malo para la otra parte. Precisamente, muchos críticos con el presidente Trump le acusan de pecar exactamente de eso, indica Bazerman. Trump ve el mundo como si fuera un pastel cuyo tamaño no varía y no concibe que ambas partes puedan ganar.
El problema de las posiciones extremas
Algunas técnicas clásicas de negociación, sin embargo, deben revisarse. Bazerman cuestiona el consejo de empezar con posiciones extremas. Esto funciona en los experimentos que se llevan a cabo en el aula, reconoce. Cuando haces una oferta muy alta, la otra parte normalmente no se levanta y se va. Pero hay que tener en cuenta que el aula no es el mundo real. En él, si intentas vender tu empresa pidiendo tres veces lo que vale, no aparece nadie dispuesto a negociar contigo. De esta forma, al final no consigues ningún tipo de acuerdo. Y si empiezas en 50 millones y bajas a 40, luego a 30, luego a 20, la otra parte dará por supuesto que puedes seguir bajando. Además, tu contraparte tendrá la sensación de que no tienes ni idea de lo que vale tu empresa. Bazerman, por eso, prefiere una posición inicial alta, pero que esté dentro del rango de lo razonable.
¿Dividir la diferencia?
Otra matización que también hace Bazerman es al principio de nunca dividir la diferencia que queda para poder cerrar la negociación. Ese principio lo defiende Chris Voss en su popular libro Rompe la barrera del no (Never Split the Difference). Desde la perspectiva de Voss, el compromiso suele ser un acto de debilidad o pereza intelectual que lleva a resultados mediocres. Bazerman discrepa. Si al final del día solo falta darle dos paseos al perro, dividir uno para cada parte parece una solución más lógica. Si dos hermanos heredan una propiedad, repartirla al 50% puede ser la forma de mantener la paz familiar. Cuando cenas con otra pareja, dividir la factura a medias evita la conversación incómoda sobre quién pidió el vino y quién el café. Dividir la diferencia funciona como heurística social, como regla que hace las cosas más fáciles. Es verdad que no siempre resulta ser la mejor solución, pero sí que lo es en muchas ocasiones.
Ética y sesgos en la negociación
Un aspecto que le resulta fascinante a Bazerman es la ética en la negociación. Para explicarlo, cuenta una historia real. Una pareja busca casa con un agente inmobiliario, que es amigo suyo. El problema es que la pareja sospecha que el amigo les está dando unos consejos que le convienen a él, pero no a ellos. Así es que, ¿deben fiarse de él? Bazerman responde que muchas personas dan consejos interesados sin mala intención. El agente quiere cerrar el acuerdo rápido para llevarse su comisión. Por eso recomienda un precio que a él le viene bien, pero a los compradores quizá no. No es que sea mala persona. El problema reside en que tendemos a ver el mundo como nos gustaría que fuese y eso afecta a los consejos que damos.
Cambiar las reglas del juego
Lo más interesante de lo que dice Bazerman tiene que ver con cambiar las reglas del juego. Para explicarlo pone un ejemplo concreto. Un amigo quería vender su apartamento en Cambridge, Massachusetts. Su agente le recomendó poner un anuncio de venta por 990.000 dólares, recibir visitas de compradores potenciales durante el fin de semana y aceptar ofertas hasta el miércoles siguiente. Esto era un mercado activo con la idea era crear una guerra de pujas. Pero el viernes llegó una oferta de 1,2 millones con una condición: expiraba el domingo. Era más de lo esperado. El agente recomendó aceptar.
Bazerman sugirió otra cosa. En el mundo de las fusiones existe un concepto llamado go shop: antes de aceptar una oferta, sal a ver qué más hay en el mercado. Su consejo fue decirle al comprador que mantuviera su oferta abierta hasta mediados de la semana siguiente. Si no llegaba una oferta mejor, el piso era suyo. Pero si llegaba, tendría derecho a igualarla o superarla. El resultado fue que, tras varias rondas de pujas, el apartamento se vendió por encima de 1,3 millones. Con esta forma de actuar, el vendedor había cambiado las reglas del juego.
El arbitraje de oferta final
Bazerman explica otro mecanismo contraintuitivo: el arbitraje de oferta final. Este mecanismo nació en los años sesenta para resolver conflictos laborales. El problema del arbitraje clásico era que el árbitro solía dividir la diferencia entre las partes, como si fuera una suerte de solución salomónica. Eso incentivaba a ambas partes a adoptar posiciones extremas puesto que si, al final, el árbitro va a partir la diferencia por la mitad, mejor pedir mucho. El arbitraje de oferta final cambia el juego. Cada parte pone su cifra en un sobre. El árbitro elige la que considera más justa. No hay división. Gana una o gana otra. El resultado es que ambas partes se vuelven razonables porque temen perder si exageran.
Aplicaciones prácticas del arbitraje
El béisbol profesional usa este sistema cuando un jugador y su equipo no se ponen de acuerdo en el salario. Cada enero, unos cien jugadores entran en el proceso. Solo tres llegan al arbitraje. Los demás negocian antes. El miedo a perder hace que las partes sean razonables. Bazerman sugiere aplicar esta técnica a las demandas judiciales infladas artificalmente. Si alguien pide diez millones y tú ofreces 800.000, propón ir a un árbitro el mes que viene con cifras en sobre cerrado. La otra parte suele rechazarlo. Pero se da cuenta de que le han pillado el farol. Y vuelve a la mesa con una cifra mucho más razonable.
Cuándo no negociar
Bazerman cierra con una advertencia. La negociación no es la solución a todos los problemas. Hay momentos en que la negociación carece de sentido. Esto se da cuando la otra parte se encastilla en una posición no razonable. O cuando negociar implica aceptar un comportamiento ilegal o poco ético. En esos casos, el sentarse a la mesa de negociaciones legitima lo que no debe legitimarse. Nash tenía razón en que existe un punto de equilibrio. Pero encontrarlo exige adaptar la estrategia al contexto. Y el contexto, como bien sabe Bazerman, ha cambiado.
